2017年3月17日，絕對是一個值得紀念的日子。這一天，海爾的首席執行官張瑞敏先生將海爾引以為傲的人單合一模式帶入到了另一座世界頂級學府——斯坦福大學。
雖然，這只是繼哈佛大學、瑞士洛桑國際管理學院之后的又一站，但這所坐落于硅谷中心地帶的高等學府卻又是如此不同。在美國，斯坦福以培養創業家而著稱，被譽為硅谷大佬們的搖籃，拉里•佩吉(谷歌創始人)、彼得•蒂爾(PayPal創始人)、凱文•斯特羅姆(Instagram創始人)等一串串熠熠生輝的校友名單已經證明了其賦予學生的創業精神。而在中國，海爾是最具創業精神的企業，他們拋掉過去的輝煌，向死而生，幾乎在企業內再造了一個“小型硅谷”，不僅在傳統的白電主業中長出了各種各樣的互聯網創業項目，還讓不少的創業項目成為了垂直領域的第一第二。
張瑞敏先生為這兩個“創業地標”制造的連接，究竟會擦出什么樣的火花呢?
發現“創新者”
這段緣分的牽線人是斯坦福大學的講師埃米•威爾金森。說來，威爾金森是一個很奇特的跨界學者，不僅是咨詢界著名的顧問，也曾在麥肯錫、摩根大通任職高管，還曾擔任白宮高級政策顧問和白宮學者，更創立了自己的藝術品國際貿易公司。顯然，這樣的人看待商業世界的角度是不一樣的，必然有一套“自己的邏輯”。威爾金森近來最為人熟知的成就還是暢銷書《創新者的密碼》，在這本書中，她并沒有研究眾人關注的創業公司，而是將關注點放在了“創新者(Creator)”上。通過對于Yelp、Chobani、Zipcar等企業的創始人的研究，她提出了一個創新者6大行為模式的模型，并認為擁有這些屬性的企業領導者將在萬眾創業的時代取得成功。
可以想象的是，當一位滿世界尋覓創新者進行研究的學者在遇到了一位非典型的“創新者”后是如何的喜悅。2016年，在天津的達沃斯論壇上，威爾金森與張瑞敏先生偶遇，從此結緣。2017年2月，威爾金森來到海爾，與張瑞敏先生進行了深度交流，也調研了海爾當前的變革。從此，她對于張瑞敏先生這個創新者的興趣，開始蔓延到對于海爾人單合一模式的興趣。在她看來，張瑞敏先生符合她提出創新者擁有的“填補空白、目標驅動、快速迭代、不斷試錯、網絡思維、伙伴關系”的6大屬性，但又似乎并不雷同，而海爾將一個大型傳統企業改造為創業平臺的瘋狂舉動，更是讓她驚訝。
這樣的人和企業都不能錯過，也應該帶給斯坦福那些會在未來改變世界的創業家們。于是，威爾金森向張瑞敏先生發出邀請，將海爾的不可思議帶到斯坦福大學的課堂中。
2017年3月17日上午8：00，在威爾金森的課堂上，幾十名斯坦福的MBA學員迎來了這位來自中國的傳奇“創新者”。在威爾金森的介紹中，張瑞敏先生是“傳奇”：他不僅運營了世界最大的白電企業，收入達到2000億人民幣，出手并購了GEA;還一路進行管理創新，從激活“休克魚”、與用戶零距離，到現在將企業推向了一種全新的管理模式——人單合一，一路奔跑，從未停止。
之所以有如此的鋪陳，是因為她知道，這位“創新者”要做的，不僅是帶來自己企業的精彩實踐，更要挑戰傳統MBA學員們在課堂上學到的對于商業世界的傳統認知。
發現“人單合一”
斯坦福商學院這樣的學府，高度重視教學互動，教授們喜歡將商業案例設置成一些有情境的難題，然后發動學生去解題，最后采用案例實踐的結果來解密。所以，威爾金森在簡單介紹張瑞敏先生和海爾之后，就拋出了一個問題——一家如此龐大的企業，在執行組織變革時會有哪些困難?
斯坦福的MBA學生都是天之驕子，其入學選拔是從五、六千人中選出360人，擁有豐富的商業實踐經歷更是其中的硬性要求。換句話說，這些人都不是紙上談兵，而是上過戰場的。他們暢所欲言，大都準確地抓到了組織變革的痛點，既定的戰略、穩定的績效、傳統的文化……一切都會成為變革的阻力，過去的成功反而讓企業裹足不前。威爾金森不斷與學員互動，也對他們的觀點表示認同，其實，題目足夠難，答案才更有吸引力。教室里的氛圍很快熱烈起來，威爾金森請上了張瑞敏先生。
張瑞敏先生演講的題目是《創建互聯網時代顛覆性的管理模式》。說實話，這個題目簡單直接，甚至過于外露，但這就是張瑞敏先生和海爾的風格——快速學習，快速試錯，驗證真理，一往無前。
當下，號稱提出了“顛覆性”管理模式的企業家何其眾多?但大多都是沉迷在自己的小企業邏輯里面，沒有廣泛閱讀、對標、創新、實踐，僅僅是一種自我陶醉。海爾絕對有資格說“顛覆性管理模式”，因為他們在一個千億級營收、幾萬人的巨型企業上幾乎試過了所有的管理模式(流程再造、KPI管理等)，最后才找到了互聯網時代的組織趨勢——人單合一。
張瑞敏先生今天的演講異常簡單。
首先，他認為，傳統企業是有圍墻的花園，植物并沒有自己的地位，而是要根據園丁的要求來修剪。而現在的創業應該像熱帶雨林一樣，各種植物自由繁衍，相互滋養，共生共榮。
其次，他從戰略、組織、薪酬三個方面闡述了如何用人單合一的模式打造一個生態圈。在戰略和組織上的描述讓聽眾們頗為驚訝，但我認為最能讓他們驚訝的是對于“人單合一式薪酬”的解讀。通過共贏增值表，海爾牽引小微生態圈的參與者自由貢獻，并提供了公平的分配機制，從傳統企業的“股東第一”轉向了“創客第一”。這種動態的合伙人模式為產權經濟學的扛鼎者、2016年諾貝爾獎獲得者哈特教授提出的資產的剩余控制權(誰操盤)與剩余索取權(誰分享)配置難題提供了一個答案。
最后，他談到了人單合一的全球化應用。他承認在面臨各國不同的文化時，人單合一模式的推廣是一個漫長的過程，尤其是在去年兼并GEA之后面臨的整合更是挑戰。但他同時又認為人單合一是大勢所趨，三洋、斐雪派克的成功整合帶來的經驗讓海爾更有信心突破當前的這道難題。
和張瑞敏先生每次的演講一樣，依然是熱烈到爆棚的掌聲。但不知是不是斯坦福的傳統，今天的掌聲比較有節奏，還持續了近半分鐘。見多識廣的MBA們應該是對聽到的新東西表示敬意吧。
發現“生態”
提問環節到了，滿教室的MBA們居然有90%都舉手請求提問，這讓威爾金森也笑了。這是她預料之中的，而為了滿足學生們的好奇，她還在中午專門為華裔學生加開了一場“專場交流”。
學生們的問題都圍繞海爾打造的這個生態。斯坦福是硅谷創業精神的源泉，但海爾把企業變成硅谷的變革還是讓學生們好奇。他們能理解自己在硅谷創業，但他們似乎不能完全理解其他創客如何在海爾創業。
智慧家庭泛生態
有人問：“為什么創客愿意去海爾的平臺?”
張瑞敏先生回答：“第一是我們能夠提供資源優勢。不僅是資金或品牌背書，而且是資源，比如銷售系統、物流系統、研發系統、供應鏈系統，這在外面是得不到的。第二是我們的方向讓大家有信心，我們現在是在做智慧家庭的事情，把電器變成網器，把網器變成網站。我們的生態系統是沒有邊界的，像一個熱帶雨林，生物有多樣性，大家愿意在上面來尋找機會。”
這個問題是2015年加里•哈默訪問海爾時就提出過的。看得見的是海爾的資源優勢，但看不見的卻是海爾的生態戰略。目前，諸多外部創業者進入海爾的生態，成為海爾的“創客移民”，最大的原因還是在于他們認可海爾已經站在一個戰略高度上，期待分享未來的戰略紅利。
我也曾經追問過張瑞敏先生：“做中藥、無人機的小微進入海爾，與海爾的智慧家庭相關嗎?如何產生生態里的戰略協同呢?”張瑞敏先生笑了：“未來的場景誰能定義呢?誰又敢說他們之間沒有協同呢?我能肯定的是，在未來做單產品肯定沒有競爭力，必須要做生態!”生態是自我繁衍的，物種在生態中是自由尋找能量交換的，準確地說，海爾要做的應該是“智慧家庭泛生態”。
創客不是炮灰
生態中最重要的應該是員工(創客)了，還有人問：“員工創業失敗了怎么辦?”
張瑞敏先生回答：“所有的創業都不可能永遠成功。硅谷里創業的失敗率是90%以上，所以，大部分創業都會失敗。但海爾的創業和社會上創業不一樣，我們是有根創業。我們的平臺上，如果有人失敗了，但項目不會死，會有其他繼續來做，所以項目的成功率很高。另外，創客可以一次失敗，但他們可能在新的項目中找到位置。”
巧的是，在來斯坦福的路上，我就與張瑞敏先生交流過這個問題。他說，威爾金森來到海爾時就驚訝于這里接近一半的創業成功率，其實，海爾的生態里資源是流動的，在流動中，大家都會找到自己的位置。我感嘆，這和硅谷何其相似?硅谷之所以是世界創新的高地，就是在于資源在生態里的循環。在硅谷，創業者并不是“炮灰”，死掉的項目里的技術、人員、資源變成肥料和沃土，滋養了新的項目，而創客也會在一次次嘗試中得到“重生”。
發現“人性”
商業邏輯或管理邏輯的底層是對于人性的解讀。有意思的是，美國人注重冒險和創新精神，但卻有一個個的大企業開始為員工建立起了避風港，最后導致了“硅谷悖論”，即小企業都有激情，大了就走入了大企業病。營造安全舒適的環境，還是充滿壓力的環境更能激發創新?究竟應該如何解讀人性?這是張瑞敏先生這次斯坦福之行繞不過去的問題。
創客要什么?
有學生問：“以用戶體驗來考核，會不會讓人才失去安全感而流失?”
張瑞敏先生的回答簡單明了：“那這種人就是不是人才，如果是人才，為什么不能在市場上證明自己呢?如果他有才能，又不愿意去證明自己，我們怎么知道他是人才呢?在改革中，我們去掉了10000多名管理人員，人變成三類——平臺主、小微主和創客，每一類人都必須要承擔市場的壓力，但當市場給予他們豐厚回報時，他們又會充滿動力。”
實際上，我們在課堂下的討論更深入，我問：“所有在美國試圖打破科層制的企業都重視創業激情，但對于如何‘分錢’避而不談，他們似乎不把員工看做‘經濟人(泰勒主義)’，而把員工看做‘社會人(梅奧主義)’。”張瑞敏先生回答：“這不是馬斯洛、泰勒、梅奧能夠解決的問題，我們永遠在找員工需要什么，而不是讓他們去尋找自己的目標。所以，人單合一讓創客直接連接用戶價值，讓他們自己定義自己的意義。”
這個回答醍醐灌頂，讓我好一陣回味。的確，我們所有的管理學教材在最開始都會有一章“人性假設”，因為，科學必須把復雜抽象為符號，如果沒有人性假設，就根本沒有辦法構架一個學科。但是，這種對于人性的抽象卻讓我們脫離了現實，導致“管理失效”。互聯網時代，不僅是用戶的需求千人千面，員工(創客)的需求又何嘗不是千人千面呢?也許，人單合一真的不僅僅是一種管理模式，還會成為一種社會模式，在這個模式里，人人都會尋找自己的意義，而不是讓威權來定義自己。
張瑞敏要什么?
其實，企業家會為企業打造的生態注入底層邏輯。這就好像斯坦福大學的創立者斯坦福夫婦在喪子之痛后將大愛注入教育，這讓斯坦福永遠有一種包容精神。那么，張瑞敏為這個生態注入的是什么底層邏輯呢?果然，有學生就問到了“張瑞敏先生從砸冰箱到砸組織，一直在變革的動力(motivation)是什么?”
相對于談到人單合一、海爾生態等話題時的高談闊論，在談到自己時，張瑞敏顯得低調很多，他說：“我一直是一個被管理者，從這個角度看管理者會覺得很多做法很愚蠢。我走上管理者的位置后，一直希望能夠站在被管理者的角度來看問題。我認為，現代企業的管理模式并不算好，我們過于要求人按照我們的方式來做，而不是要求他們發揮自己。康德說人是目的，不是工具。但我們現在是在反其道而行之。所以，我們現在不是在要求他們做什么，而是提供一個實現自我的平臺。我的動力，是能不能把企業打造為一個平臺，讓每一個人都把自己的價值發揮到極致，讓他們實現自己的意義，這是我的目標。”
我想起前幾個月在海爾與瑞士洛桑國際管理學院創新管理學教授比爾•費舍爾的一段對話，他說：“第一次聽到他的瘋狂之舉，我根本不敢相信。但一路跟蹤海爾的變革，我發現，他(張瑞敏)就是那種人，他一定會變革，他也一定能夠成功(He is just that kind of person, he will do it, and he can do it.)”
張瑞敏的內心，有對人性的尊重，他追求的意義，大于企業本身的成功，他就是那種人。
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