蘇寧。至今的29年間，蘇寧歷經“美蘇爭霸“、3次大轉型，2次更名，已扶搖直上成為中國第一的家電零售連鎖品牌，如今再次向上游伸手，不止賣別人家的空調，還要制造自己家的空調，背后有何深層原因？難道不怕惹怒小伙伴格力、美的？會不會引發(fā)對手國美、京東緊跟出招？
在很多消費者看來，蘇寧造空調，可能會陌生、突然，而熟悉家電業(yè)的內人恐怕并不驚奇，不論是批發(fā)春蘭空調起家，還是轉型零售各大品牌空調做大致富，或是租賃包銷惠而浦、約克空調，蘇寧從來沒有停止從空調零售向空調制造商的追夢。
可以說，空調既是蘇寧長期以來一直握在手里、掣肘家電供應鏈的戰(zhàn)略之茅，也是蘇寧經歷轉型磨難、卻又上下布局的“壓艙石”。
創(chuàng)業(yè)夢起空調行
蘇寧之所以對空調始終心存執(zhí)念，追本溯源的話，還在創(chuàng)始人張近東那里。而張近東創(chuàng)業(yè)生涯中的第一個“貴人”則是春蘭空調駐南京辦主任卞國良。
1990年27歲大學畢業(yè)的張近東，從國企文職辭職下海，從空調的安裝維修起步，最后在南京寧海路租下一個200平米的門店，取名蘇寧交家電，一家專營空調批發(fā)的小門店，最終從經銷春蘭空調身上“挖到第一桶金”。
當年張近東在門店推銷空調
此時27歲的張近東，如同海爾張瑞敏、美的何享健、聯(lián)想柳傳志一樣砸破鐵飯碗、跳出體制內，在市場經濟的改革大潮中開始改寫小人物命運的創(chuàng)業(yè)經歷。而當時空調行業(yè)正處于“春蘭和科龍”雙寡頭的格局之下，空調仍屬于少數人能買得起的奢侈品、高科技產品，入行成本和消費門檻并不低。
業(yè)界都知道的鐵律，不同于電視、冰箱、洗衣機等家電產品，空調產品受氣候影響，市場有非常明顯的淡旺季分隔，而當時蘇寧第一個門店開業(yè)被趕到冬季，本是最冷清、最慘淡的季節(jié)。但張近東卻發(fā)現，南方陰冷潮濕格外需要“取暖型空調“，臨近春節(jié)猛推”買一臺取暖空調，舒舒服服過個年“，一個春節(jié)竟賣出去500多臺。而且，南京是中國四大火爐，到了夏天，空調更是賣得瘋狂。
然而，在90年代初，全國空調生產廠家只有10來家，一般老百姓想買臺空調，從下單到安裝3-4周。于是，張近東推出“反季節(jié)訂貨”，冬天打款，夏季進貨。1991年11月，張近東押上全年營收，一次性支付2000萬，預定1萬多臺空調，“不僅一舉解決貨源供應，還拿到了30%的價格優(yōu)惠。
當時的空調屬于典型的賣方市場，下游空調大代理商經營嚴重依賴上游空調制造商，雙方地位不對等，蘇寧這一做法是富有想象力的創(chuàng)舉，這種“商家淡季支持廠家、廠家旺季回報商家”的模式常態(tài)化，成功拿下了華寶、長虹等10多個品牌代理，他搖身一變，成為空調專賣大戶。
當然，這也直接催生空調行業(yè)此后持續(xù)數十年傳統(tǒng)代理商和經銷商的淡季壓貨模式。
上下滲透敢打仗
從今天來看，張近東能夠帶領蘇寧南征北戰(zhàn)、做大做強，除了時代運氣、個人勤奮等原因，尤為關鍵的還是企業(yè)家所必備的創(chuàng)新精神。家電圈認為，敢打仗、打硬仗，只是基本功。還要會打仗、多打勝仗。
正如西方經濟學家熊彼特的洞察，企業(yè)家也不是只會埋頭苦干的管理者，甚至首先不是一家公司的首席執(zhí)行官，而是“行業(yè)引爆者”，孜孜不倦地探尋著每一個發(fā)展機會并實施具體的創(chuàng)新活動。
90年代，家電市場開始爆發(fā)，空調市場競爭尤為激烈。到1996年，全國已經有了300多家空調廠家，100多個品種，供過于求引發(fā)空調市場的巨變，價格戰(zhàn)一波又一波，市場格局的變化迫使眾多的空調生產企業(yè)紛紛進行戰(zhàn)略轉型，春蘭、海爾、美的均調整渠道策略，由過去的扶持大戶轉而封殺大戶，爭奪終端市場的控制權，格力則在全國首創(chuàng)與區(qū)域商家結合的聯(lián)合銷售公司模式。
在上個世紀90年代中后期，“砍大戶”成為空調行業(yè)乃至家電行業(yè)一個非常流行的詞匯，自建銷售網絡成為一股浪潮。當年的春蘭星威專賣店，便是最具代表性的“砍大戶”自營模式的代表。
上游空調制造企業(yè)的“翻臉“，首先沖擊的就是如同蘇寧這樣的大代理商。蘇寧也開始反思制造商與流通商的互相依賴的關系，提出新型廠商關系理念：家電制造商和流通商是同一個產業(yè)鏈中的兩個環(huán)節(jié)，廠商之間是兩種資源分工協(xié)作。廠家長于技術和制造，商家精于市場和流通。制造商與流通商合作的初級階段，是實現兩者優(yōu)勢資源的融合，雙方互補，相得益彰。
對蘇寧影響深遠的是，張近東做出了一個不少內部人反對但必須服從的戰(zhàn)略轉型決策：從單一的空調經營轉向綜合家電經營，從區(qū)域的連鎖向全國連鎖轉型，從以批發(fā)為重心轉向以零售為重心，計劃上市，借助資本加快轉型，這些思路最終奠定了蘇寧目前在中國家電零售市場的江湖地位。
針對上游的聯(lián)合絞殺，蘇寧同時也掀起了空調這一重要產品供應線的保衛(wèi)戰(zhàn)和反擊戰(zhàn)：1998年，蘇寧參股江蘇三洋公司，第二年合資成立南京熊貓電器設備有限公司，占股49%，生產熊貓牌空調和其他白色家電。同年，投資飛歌、飛達仕空調，雙方共同投資建立南京空調工廠。
客觀來講，對于全國連鎖擴張呈現燎原之勢的蘇寧來說，通過參股、合資等方式布局空調上游制造，并沒有直接推出自己的空調品牌，是保障自己貨源與保證自身價格談判話語權的平衡之策，既維護了自身利益，也增加了與廠家進行博弈的籌碼。
站在整體家電產業(yè)來說，空調對于蘇寧來說，更像一根感受家電市場冷暖變化的溫度計，在上下游扎得越深，才能敏感感知市場變化并主導引領變化。
主導格局戰(zhàn)時代
進入2000年之后，美的、格力、海爾、奧克斯、海信、志高、格蘭仕等中國本土品牌崛起，松下、三洋、東芝、三星、LG等日韓洋品牌逐漸走下坡路，但是家電零售渠道分化逐漸加劇，而蘇寧、國美兩大陣營主導“美蘇爭霸”格外精彩。此時雙方交戰(zhàn)的陣地已不只是家電，而是3C，即計算機、通訊和消費電子產品。
“美蘇”在家電零售爭霸十年間，雙方圍繞著空調領域展開激烈纏斗，臺面上先手爭奪各大空調品牌商站隊，臺面下還留著培育自主空調品牌的后手：2009年，蘇寧電器成為惠而浦空調在中國獨家包銷商，國美電器緊跟，則在2011年獨家包銷伊萊克斯空調，而他們產品均由格蘭仕、科龍、志高等上游不同空調企業(yè)貼牌代工生產。也就是說，很多不知情的消費者，在不知不覺中早已經開始購買使用蘇寧或者國美持續(xù)的空調產品。
2008年，黃光裕東窗事發(fā)，這一年國美、蘇寧營收分別為459億和499億；利潤方面，國美凈利潤約為蘇寧一半，為10.48億元，而蘇寧利潤為21.7億元。通過并購和開店，蘇寧除了門店的微弱優(yōu)勢之外，已經全面趕超國美，扛起家電零售連鎖第一大旗，稱霸家電零售行業(yè)三、五年。
蘇寧易購門店
此時本土空調品牌，除了格力與蘇寧有“新仇舊恨”以外，幾乎所有空調企業(yè)無不依靠蘇寧這一大連鎖全國跑馬圈地，渠道商與制造商琴瑟和音，共同致富，蘇寧也達到了家電零售擴張的一個巔峰。
但又到最近的十年，伴隨著京東、阿里引領互聯(lián)網經濟的興起，蘇寧又到變革時刻。2013年，蘇寧電器更名蘇寧云商，2018年，又更名為蘇寧易購，兩次更名的背后則是，從“O2O模式”為主的電商零售向多產業(yè)板塊、場景互聯(lián)網零售融合發(fā)展的轉型發(fā)展。
從這個角度來看，轉型布局之后的蘇寧，擁有易購、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資八大產業(yè)板塊，空調甚至家電在其中的比例將不足為重。但是，其戰(zhàn)略地位仍然不可動搖。
“美蘇爭霸“勝負已定，蘇寧進擊，國美衰退，不過富有戲劇性的是，京東、阿里卻乘風而起，成為蘇寧的新對手。據悉，2017年，蘇寧易購營收1879億元，同比增26.48%；國美零售營收大幅度下滑至715億，凈利潤為負。而京東營收已達3623億元，阿里巴巴營收已達2502億，很明顯對手、格局都已發(fā)生巨變，京東正在向全渠道最大家電零售商之位發(fā)起挑戰(zhàn)。
截止到2018年，蘇寧累計銷售空調1億臺，空調給蘇寧的擴張和轉型發(fā)展做出了難以磨滅的功績。而當家電經濟進入突然陷入L長線的谷底時，空調市場已是徹底買方市場，競爭異常激烈。
此時，蘇寧、小米、飛利浦等品牌扛著互聯(lián)網大旗搶攻空調市場，最終直面不僅是強大的對手，還是就是分化的消費群體，能否生存并站住市場還要看時間的檢驗。
家電圈認為，無論蘇寧最終如何轉型變革，無論在空調行業(yè)是自造自售，還是零售批發(fā)，這都會是蘇寧面對劇烈而動蕩的時代變革沖擊的一顆“定海神針”，不只是貢獻著源源不斷的利潤，還是夯實企業(yè)經營穩(wěn)定可持續(xù)的根基。
這就像冰洗業(yè)務對于海爾、暖通空調業(yè)務對于美的、格力，彩電業(yè)務對于海信、創(chuàng)維來說，早已不只是單純的利潤和規(guī)模來源，更是企業(yè)發(fā)展信心和轉型底氣的壓艙石！
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