作者：孔余
幾十年以來，在家電企業(yè)的經營管理中，拿KPI考核業(yè)務員的薪酬，一直起著至關重要的作用。但是互聯(lián)網時代的到來，這為企業(yè)的KPI管理提出了新的挑戰(zhàn)。一些互聯(lián)網公司甚至認為KPI已經沒有存在的必要。那么在家電業(yè)，KPI考核到底過沒過時？
筆者認為，公司的存在是為了通過經營或取利潤。因此，以業(yè)績?yōu)閷虻腒PI考核，不僅沒有過時，并且重要性更加突顯。只不過，考核的內容和標準要改變，考核的周期和體系要加長。特別是在當下家電企業(yè)轉型升級的關鍵時期，傳統(tǒng)意義上只考核回款、出貨的KPI模式，已經無法適應家電企業(yè)的快速變革，也面臨著更多的挑戰(zhàn)！
首先，必須要進行組織機構的變革。都說兵馬未動、糧草先行。互聯(lián)網令企業(yè)組織結構進一步扁平化，這樣才能解決KPI考核的科學性問題。比如電商企業(yè)，已無需與客戶面對面的銷售人員、導購人員，而是通過流量的方式來獲取客戶，銷售部門或被重新劃分，或被重新命名為活動部、廣告部等。
在家電制造領域，近年來海爾推行的人單合一、美的推行T+3模式等等，本質上都是內部運營組織的變革，這是企業(yè)為應對互聯(lián)網時代的變化以及消費升級的需求變化，對原有的組織架構進行了重大的調整。因此這也會帶動傳統(tǒng)KPI考核模式的變化。傳統(tǒng)的回款、壓貨考核必然會消失。
其次，就是雇傭關系的重新定義。長期以來打工文化，職業(yè)經理人文化，是家電企業(yè)的雇傭主體。在傳統(tǒng)經濟時期，員工與企業(yè)是雇傭與被雇傭的關系，干的多也是為別人打工，導致員工個人的主動創(chuàng)造性偏弱。如今，基于互聯(lián)網時代的到來，將這種簡單的雇傭關系重塑，從上下級變成合伙人和創(chuàng)業(yè)團隊。
在互聯(lián)網時代，創(chuàng)意、企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)成為企業(yè)激發(fā)自身活力和員工動力的主要因素，在這一過程中，員工的個性價值也將被無限放大。員工希望與企業(yè)之間是平等并行的關系，員工為某一特定目標而與企業(yè)共同努力，并通過創(chuàng)造與努力更大地體現(xiàn)出自身的價值。事業(yè)合伙人模式，以及創(chuàng)業(yè)模式等出現(xiàn)，這就解決過去上級考核下級，下級無處說理的局面。真正通過事業(yè)合伙人模式，讓員工主動創(chuàng)造價值并且分享價值。
再者，員工價值觀的變化。隨著大量的80、90后成為社會中堅力量后，非常強調個性和獨立性的他們，生活與工作理念均有別于上一代人，善于挑戰(zhàn)權威，不愿因循守舊。因此，在他們眼中的理想公司沒有等級和職位劃分，可以更加自由地發(fā)揮個人潛力，并創(chuàng)造價值。
如何在尊重其社會價值觀的基礎上，通過制度、激勵等手段，激發(fā)8090后的工作積極性、潛力也為KPI提出了新的挑戰(zhàn)。那就意味著，要變過去簡單的以銷量、回款金額等單維度考核，為用戶的持續(xù)性購買、差異化定制等考核，鼓勵員工創(chuàng)造終身用戶。
此外，就是激勵手段和方式的變化。年輕一代的家電業(yè)務員，除了對于薪金的要求外，更為關注的是企業(yè)環(huán)境能否有助于自身的成長，能否激發(fā)自己的創(chuàng)造力，并能夠不斷提升本職或本職工作以外的相關技能，因此，企業(yè)環(huán)境對于員工至關重要。如騰訊、華為等企業(yè)均設有員工體驗場所，激發(fā)員工的創(chuàng)意潛能。
同時，對于思維已經相對固化，但在各自崗位經驗豐富的老員工，如何因勢利導，通過組織結構的調整，發(fā)揮其優(yōu)勢，激發(fā)活力，也是KPI所要解決的難題。
人是目的，不是工具。同樣，對于所有家電業(yè)務員來說，KPI只是工具，不是目的。意在一個可持續(xù)經營的組織中，通過KPI激勵員工更多的主動創(chuàng)新。從這個角度來說，KPI考核永遠不會過時！
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