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　　經(jīng)過重重安保和門禁，繞過搭著帳篷席地而躺的討債者，記者在樂視大廈見到了賈躍亭的接班人、樂視網(wǎng)新CEO梁軍。

　　眼下樂視危機愈演愈烈，孫宏斌主導(dǎo)的樂視上市體系正在與賈躍亭主導(dǎo)的樂視非上市體系劃清界限，以免被后者拖入泥淖、無法自拔。與活躍在臺前幕后的孫宏斌和消失在大洋彼岸的賈躍亭相比，處在關(guān)鍵位置的梁軍一直比較沉默。

　　但他不能沉默。樂視視頻、樂視電視、樂視影業(yè)等屬于和將屬于樂視上市體系的業(yè)務(wù)，正和樂視手機、樂視汽車、樂視體育等屬于樂視非上市體系的業(yè)務(wù)一起陷入停滯狀態(tài)。孫宏斌急于通過梁軍講一個“新樂視”的故事，以提振外界對這家公司的信心。當(dāng)然，這并不容易。

　　梁軍告訴記者，自己出任CEO兩個多月以來，核心工作是調(diào)整樂視網(wǎng)的戰(zhàn)略，經(jīng)過討論，最終決定：樂視網(wǎng)的未來業(yè)務(wù)重心應(yīng)該放在電視上。圍繞這一調(diào)整，樂視視頻、樂視影業(yè)等兄弟業(yè)務(wù)都面臨著重新定位。而對于其他邊緣業(yè)務(wù)，梁軍的做法是：該砍的砍，該扔的扔。

　　“一個公司在遇到這么大困難和挑戰(zhàn)的時候，恰恰是一個重新審視自己戰(zhàn)略和調(diào)整的好機會。”梁軍說，“我們今天面臨著生死存亡，要把資源放在最核心的業(yè)務(wù)上。”

　　不再燒錢、帶領(lǐng)樂視網(wǎng)走向盈利是梁軍一系列調(diào)整的目標(biāo)。但在眼下，他需要面對的最現(xiàn)實問題是：風(fēng)暴之中的樂視網(wǎng)業(yè)務(wù)正在陷入停滯，樂視網(wǎng)急需恢復(fù)供應(yīng)商和合作伙伴對它的信心。梁軍奔走在一線，對外，他親自拜訪TOP10的供應(yīng)商，告訴他們：“我們該還的錢肯定會還”;對內(nèi)，他和賈躍亭積極溝通，希望通過多種方式解決掉關(guān)聯(lián)交易的問題。

　　孫宏斌深知，“樂視缺乏做生意的人。”作為孫宏斌的幫手，梁軍的任務(wù)就是把樂視網(wǎng)從擴張為先的路子上拉回來，開始關(guān)注現(xiàn)金流、關(guān)注盈利，并彌補賈躍亭過去在管理和經(jīng)營上犯下的錯誤。

　　“賈總過去一度成為神，但他終究還是一個凡人。”梁軍說，樂視過去取得的一系列成就放大了賈躍亭的勇氣和信心，而此次挫折可以讓他重新認(rèn)識自己。

　　賈躍亭能不能東山再起我們不得而知，但梁軍正在孫宏斌的支持下尋找把樂視網(wǎng)拉出困境的辦法。

　　以下為網(wǎng)易聚焦專訪梁軍的采訪實錄，略經(jīng)編輯：

　　樂視網(wǎng)未來的重心是電視

　　網(wǎng)易聚焦：樂視如今深陷危機，你認(rèn)為原因是什么?

　　梁軍：樂視現(xiàn)在遇到的主要問題是資金不足，面臨著全面擠壓的狀態(tài)，導(dǎo)致了整個市場對樂視的懷疑。

　　我們過去業(yè)務(wù)拓展太快，從做電視、手機到汽車、體育、易到、海外業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)大部分都是培養(yǎng)型業(yè)務(wù)、都是燒錢的，不可能帶來正向的現(xiàn)金流，要想有錢投入就要融資。樂視網(wǎng)從2015年開始股價一直飛漲，當(dāng)時我們的融資環(huán)境非常寬松。但到了2016年上半年，金融大環(huán)境在趨緊，而我們是反其道行之，2014年到2016年樂視恰恰一直在擴張。

　　從戰(zhàn)略角度看，我認(rèn)為不是樂視生態(tài)本身的架構(gòu)出了問題，到現(xiàn)在為止，我還是認(rèn)為老賈(賈躍亭)這套東西本身是對的，但是我們的節(jié)奏感跟宏觀經(jīng)濟沒有對上。

　　具體到樂視網(wǎng)，去年Q4一下子流失了兩部分資金：一部分是我們給銀行還了將近20億的貸款，但是銀行沒給續(xù)貸;第二部分是賈總原來借給樂視網(wǎng)將近30億元人民幣，去年Q4還了絕大部分。由于負(fù)面影響，導(dǎo)致外界本來不著急催錢的，也變得著急了。

　　網(wǎng)易聚焦：你主管的上市公司體系里，主要有樂視視頻、樂視電視和即將并入的樂視影業(yè)等業(yè)務(wù)，你怎么看待樂視視頻業(yè)務(wù)目前所處的市場環(huán)境?

　　梁軍：樂視網(wǎng)的現(xiàn)金流一直不好，因為視頻業(yè)務(wù)是消耗現(xiàn)金流的，所以損益表挺好看，但是沒現(xiàn)金流。視頻行業(yè)共同面臨一個很大的問題，就是版權(quán)價格的高漲。

　　第二個問題，我們在移動端實際上是落后的，我們移動端的DAU(日活躍用戶數(shù)量)是愛奇藝、騰訊的十分之一，也就是說同樣花一個億買版權(quán)，騰訊、愛奇藝可以賣兩個億，樂視可能只能賣五千萬，入不敷出。

　　樂視前幾年在移動端就落后了，想翻盤非常難。老賈想靠手機翻盤，但手機也沒做好。過去樂視在這方面關(guān)注比較少，因為融資環(huán)境好，但到缺錢的時候這個問題就暴露出來了。

　　網(wǎng)易聚焦：出任樂視網(wǎng)CEO以后，你在內(nèi)部主要推動了哪些調(diào)整工作?

　　梁軍：我出任CEO到現(xiàn)在兩個月多一點，我的核心工作是調(diào)整樂視網(wǎng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一調(diào)整，意味著組織、人員等都會發(fā)生根本性變化。

　　我們做了討論，最后決定：既然樂視網(wǎng)在移動端與愛奇藝、騰訊的差距太大，現(xiàn)在看不到贏的機會，那就把重心放在以大屏(電視)為主。在電視端，我們有穩(wěn)定的用戶群，每天500萬開機用戶，就算不再賣新電視，公司每年還能收回好幾個億。

　　這不是一個階段性的戰(zhàn)略動作，而是整個上市公司，包括樂視致新、樂視影業(yè)、樂視網(wǎng)、樂視云這四塊業(yè)務(wù)集體的大戰(zhàn)略，全部把重心放在以電視大屏為主。以電視大屏為主以后，我們原來的那些業(yè)務(wù)，該砍的砍，該扔的扔。我不追求樂視網(wǎng)的營業(yè)額有多大，而要在局部市場做到最好。

　　一個公司在遇到這么大困難和挑戰(zhàn)的時候，恰恰是一個重新審視自己戰(zhàn)略和調(diào)整的好機會。順的時候不愿意進行大的調(diào)整，當(dāng)遇到困難的時候，往往才愿意把過去丟不下的包袱給丟掉。

　　網(wǎng)易聚焦：上市公司體系內(nèi)，目前已經(jīng)決定砍掉或者將要砍掉的有哪些業(yè)務(wù)?

　　梁軍：樂視網(wǎng)的海外業(yè)務(wù)，還有直播業(yè)務(wù)。我不是那種每個團隊給我裁員10%的人，這不解決根本問題，而是每個業(yè)務(wù)的整個團隊要找出路。今天的問題根本不是少兩個人就能解決的，業(yè)務(wù)要簡單有效，這才是關(guān)鍵所在，要精簡到很多人做一件事，但把這件事做透了。

　　以電視為主以后，過去頻道的思維在發(fā)生改變，組織架構(gòu)開始重新調(diào)整。比如加強會員，我們把電視會員和移動會員整合在了一起;還有市場部門，過去四五家公司的市場部門散落各處，現(xiàn)在整合在一起效率就能提高。

　　未來的樂視網(wǎng)可能是一家以家庭互聯(lián)網(wǎng)娛樂為主的公司，而不是過去大家熟悉的買版權(quán)賣廣告的樂視網(wǎng)。

　　網(wǎng)易聚焦：裁員、說服員工離開，會不會很艱難?

　　梁軍：我覺得其實不難，當(dāng)然過程中肯定要花很多功夫溝通。

　　一個業(yè)務(wù)不做了，不是難在團隊能不能接受，而是難在做決策的這個人是不是真的堅決。最害怕的是公司要做，投入又不夠多，還在那耗著。我們今天面臨著生死存亡，不能顧及這么多，要把資源放在最核心的業(yè)務(wù)上面，像圖釘一樣，在一個點上產(chǎn)生足夠的壓力。

　　視頻、影業(yè)均面臨調(diào)整

　　網(wǎng)易聚焦：以電視為中心之后，上市體系中其他業(yè)務(wù)會怎么協(xié)同?

　　梁軍：調(diào)整需要周期，也許三到六個月才能把業(yè)務(wù)重心徹底轉(zhuǎn)變過來，但至少方向特別明確。

　　對致新來講也一樣，可以借這個機會調(diào)整組織，優(yōu)化流程，把一些該砍的產(chǎn)品線做一些精簡。但樂視致新的核心不是像樂視網(wǎng)一樣把整個重心轉(zhuǎn)移，我們的目標(biāo)是盡快不再燒錢，要把報表變成盈利。

　　樂視影業(yè)方面，一方面自己拍電影，本身公司要活著;另一方面為電視業(yè)務(wù)定制一些適合家庭大屏用戶的電影和電視劇，幫助上市公司解決獨特性內(nèi)容的需求，來拉動會員付費，核心就是用更少的投入來解決電視端用戶的黏性和用戶的商業(yè)化價值。

　　網(wǎng)易聚焦：樂視網(wǎng)在版權(quán)采購方面會如何調(diào)整?

　　梁軍：版權(quán)方面，第一，過去別人買什么我們也買，幾十億往下砸，現(xiàn)在可能就要調(diào)整，比如動漫，它是拉流量的，跟別人拼排名的，但現(xiàn)在我們不拼了。

　　第二，有些過去是獨播的劇，今天不獨播了。為什么呢?在手機端，如果你不是獨播，別人不打開你的APP，但電視端是桌面，只要桌面上有就行。在電視端運營，不需要那么多獨家內(nèi)容。從這個意義上來講，我們很多采購劇的策略就發(fā)生變化了，一部分自制，另一部分買極少數(shù)的獨家劇，剩下一部分錢用來買鋪底的版權(quán)。這樣一來，版權(quán)投入就下來了，不會像別人那樣燒錢。

　　網(wǎng)易聚焦：把重心放在大屏業(yè)務(wù)之后，如何有效改善盈利狀況和現(xiàn)金流?

　　梁軍：對致新來說比較簡單：改變營銷策略。過去我們的價格賣得太低，想用低價切入市場，以后價格會賣得高點。當(dāng)然，漲價不可能簡單漲價，涉及到怎么網(wǎng)格化，把一些優(yōu)秀的渠道篩選出來，讓合作伙伴集中精力幫我們發(fā)展線下的區(qū)域市場，給他們更高的回報。

　　目前全國大概有600多個網(wǎng)格，每個網(wǎng)格里有一個網(wǎng)格主，實際上就是我們核心的簽約LePar，這是我們未來非常重要的伙伴。

　　線下渠道過去能承擔(dān)30%-40%的銷量，最高已經(jīng)到50%了，我希望未來能到60%到70%，因為真正的空間是在線下。線上是打價格戰(zhàn)，因為線上用戶已經(jīng)相對穩(wěn)定了，30%左右的用戶在線上，你再怎么折騰，無非就是付出更大代價來搶用戶，而線下對我們來講，很多地方都沒進去，機會更大。

　　三大方案清理關(guān)聯(lián)交易

　　網(wǎng)易聚焦：業(yè)務(wù)想要正常運轉(zhuǎn)，必須有供應(yīng)商的支持。你會如何安撫供應(yīng)商，讓他們對樂視網(wǎng)恢復(fù)信心?

　　梁軍：最近我花很多時間來安撫那些對我們未來業(yè)務(wù)有重大影響的供應(yīng)商。

　　第一，要面對問題，我的確欠你錢了。原來這些供應(yīng)商不著急，但突然間聽到了太多負(fù)面消息。我得把時間拿出來跟他們溝通、交流，目前TOP10的供應(yīng)商是我親自拜訪;

　　第二，我現(xiàn)在因為各種各樣的因素導(dǎo)致資金緊張，但我們該還的錢肯定會還，類似的事情要做承諾，比如在資金緊張情況下，能不能有一個分期付款計劃、或者用另外的一些債權(quán)來抵債、抵押等等。

　　所有方式的前提是我人得去，跟他們得溝通，告訴他們樂視發(fā)生了什么事，講真話，講清楚我們現(xiàn)在遇到的問題是什么，告訴大家不要緊張，賈總目前確實是資金緊張，但是孫宏斌愿意當(dāng)董事長，他肯定會想辦法來把這個局面穩(wěn)定住的。

　　另外一點是告訴供應(yīng)商，樂視非上市公司和上市公司之間的隔離會做得非常好。現(xiàn)在是完全隔離，兩邊業(yè)務(wù)不受影響，或者把影響降到最低。

　　網(wǎng)易聚焦：非上市體系給上市體系帶來了很多風(fēng)險，比如關(guān)聯(lián)交易，怎么解決?進展如何?

　　梁軍：關(guān)聯(lián)交易目前是整個上市監(jiān)管里排第一位的，而且有好幾十億。8月底半年報會公布一部分關(guān)聯(lián)交易的處理，到年底我們基本認(rèn)為至少能清理七八成的關(guān)聯(lián)交易，剩下的一部分2018年再處理。我們解決問題基本上三個方案同步進行：

　　第一個方案，賈總變賣一些資產(chǎn)直接還現(xiàn)金給上市公司，這件事賈總正在做，需要時間;

　　第二個方案，非上市公司還是有很多優(yōu)秀資產(chǎn)，通過債轉(zhuǎn)股的方式把它變成上市公司業(yè)務(wù)，這也正在進行，過段時間會正式公告大家;

　　第三個方案，還有一些抵押，非上市公司的有形資產(chǎn)，能夠抵押的部分再做一些抵押。

　　網(wǎng)易聚焦：對供應(yīng)商的欠款會通過什么方式解決?

　　梁軍：要說欠款，我肯定也欠供應(yīng)商的錢，其實欠款不可怕，可怕的是欠款不能轉(zhuǎn)起來，做房地產(chǎn)的誰不欠銀行幾千億，為什么不害怕呢?因為能周轉(zhuǎn)過來。我們現(xiàn)在所謂的欠款出了問題，就是轉(zhuǎn)不動了，這時候大家恐慌感覺有風(fēng)險了，原本正常的欠款就變成不給你供貨了，但你要還錢，這時候的風(fēng)險就會集中凸顯。

　　后盾孫宏斌和凡人賈躍亭

　　網(wǎng)易聚焦：不少媒體把你和張昭、孫宏斌稱作新樂視“鐵三角”，你們怎么分工?

　　梁軍：孫宏斌對外，幫我們找錢，他當(dāng)董事長給大家提供信心。他不缺錢，他要考慮的核心問題就是——“孫總您打算怎么出手?”

　　我跟張昭的分工很簡單，未來的新樂視大概就像個啞鈴一樣，一頭是電視，另一頭是影業(yè)、原創(chuàng)自制內(nèi)容，樂視網(wǎng)就是啞鈴中間的那根棍，用這個黏合劑把影業(yè)和電視業(yè)務(wù)粘合在一起，然后做運營，這樣啞鈴就是一個真正值錢的業(yè)務(wù)。

　　網(wǎng)易聚焦：除了找錢之外，孫宏斌日常還會給你哪些建議?

　　梁軍：孫宏斌有一個最大的價值，就是通過外力讓整個樂視的管理文化、經(jīng)營風(fēng)格、經(jīng)營思路做很大轉(zhuǎn)變。實際上孫宏斌進來說了一句話，就是“樂視缺乏做生意的人”，孫宏斌還有一句話就是“投資樂視就是個生意”。他說的“生意”，其實是：第一，管理上是否簡單清晰、學(xué)會授權(quán);第二，是不是有非常清晰的目標(biāo)導(dǎo)向;第三，是不是關(guān)注現(xiàn)金流、關(guān)注盈利。

　　樂視是互聯(lián)網(wǎng)公司，過去的理念是以燒錢、快速獲取用戶作為我們基因的一部分。孫宏斌進來以后，這個基因也不是說不行，他說不同階段可以有不同做法，但總歸要賺錢，尤其在經(jīng)濟形勢不好的情況下，盈利性就會對公司穩(wěn)定性產(chǎn)生很大影響。他在董事會上說，現(xiàn)在要改變這個管理思路，要學(xué)會在經(jīng)營管理、現(xiàn)金流、損益上多花錢。

　　網(wǎng)易聚焦：你從孫宏斌身上學(xué)到哪些東西?你覺得他是什么樣的人?

　　梁軍：第一，他見過世面。那天開會，我們問他，樂視樓底下天天有人搭賬篷，放大喇叭說“樂視還錢”，孫總說“這算啥?”他說他當(dāng)時做順馳的時候，樓道里全部躺的是人。他經(jīng)歷過，我們感覺到驚慌失措，不知道怎么辦，但他說這些我見識過了，不要驚慌，這是正常反應(yīng)。

　　見過、經(jīng)歷過這些事以后，他的反應(yīng)就是遇到問題不要亂，總能解決。我覺得人有時候經(jīng)歷過一些挫折痛苦，為什么說能成長呢?翻過這座山你就能知道下次這里絕對不能再出現(xiàn)問題。

　　網(wǎng)易聚焦：你最近一次跟賈躍亭溝通是聊什么內(nèi)容?

　　梁軍：最近一次大概就是兩三天前微信溝通，聊的是關(guān)聯(lián)交易資產(chǎn)處置。老賈現(xiàn)在在美國，以前在北京的時候也是每天不知道他忙啥，都是晚上夜深人靜了才回我微信。

　　有時候我也會跟老賈吐吐槽，我說賈總，你看我壓力多大，我給你列一下，我有這么這么多困難??說白了也解決不了什么，還是一個個討論解決方案，但至少讓老賈也知道當(dāng)前的情況。

　　大家總覺得老賈退出董事會，是不是就跟樂視沒關(guān)系了，我說那才是胡說八道呢，老賈退出董事會恰恰是為了救樂視，孫宏斌進入董事會也是為了救樂視。老賈雖然不是董事長了，對樂視的業(yè)務(wù)確實不像過去一樣直接管，但老賈本人的戰(zhàn)略思想，他有價值的部分現(xiàn)在要利用，他的弱項，包括管理、經(jīng)營，這些他弱的地方靠我們的能力來補強，所以任何人都是兩面的，他有最強的一面就有最弱的一面，我們不能天天老看他弱的地方。

　　網(wǎng)易聚焦：大家都知道賈躍亭身上有很多長處，但這次危機把他身上的短處完全暴露了出來。

　　梁軍：賈總過去一度成為神，但他終究還是一個凡人。每個人都一樣，你有特別強的地方，就會有你特別弱的地方，我覺得這個事情其實是公平的。

　　網(wǎng)易聚焦：你覺得過去這些問題沒暴露出來，而現(xiàn)在暴露出來，是不是因為賈躍亭過去受到的內(nèi)部限制或者說制衡太少了?

　　梁軍：我認(rèn)為這是一個因素，賈總是從這個公司創(chuàng)業(yè)的，前面搞得還不錯，加速了他對自己決策正確性的認(rèn)識。我覺得人要受到挫折才能成長，一個人很難在順境時突然發(fā)現(xiàn)自己有問題、再改進，現(xiàn)在其實就到了這個時候，只不過是早一天晚一天的事情。

　　網(wǎng)易聚焦：你說樂視過去取得的一些成功給了他擴張的信心，這些成功里面包括電視業(yè)務(wù)吧?

　　梁軍：至少電視業(yè)務(wù)的成功，讓他感覺到能夠再做一些新業(yè)務(wù)，相對把他的信心和勇氣放大了。

　　但今天來看，核心就是如果有足夠多的錢燒，其實保不齊這幾個業(yè)務(wù)都很值錢，但現(xiàn)在沒錢燒的情況下就應(yīng)該果斷地更早地放棄業(yè)務(wù)，適度收縮、集中精力先活下來，以后才能活得更好。

　　網(wǎng)易聚焦：你覺得為什么是你來出任新樂視CEO?

　　梁軍：我對電視業(yè)務(wù)比較熟悉一些，過去做了這么多年;在樂視網(wǎng)泡了這么多年，雖然沒有親自負(fù)責(zé)樂視視頻業(yè)務(wù)，但至少大家一起開會討論了很長時間，過去兩年做電視端的運營，更多是樂視網(wǎng)跟運營相關(guān)的東西，這個角度來講，我對樂視網(wǎng)和電視的運營可能比別的干部熟一些。