進入2016年之后，中國家電企業千億俱樂部成員已經擴大到6家，總體營收規模已經超過8000億元，突破萬億也只是時間問題。
當大家為海爾、美的、格力，TCL，以及長虹、海信等越來越多的家電企業躋身千億俱樂部而歡呼之際，卻不得不思考一個問題：在成功跨越千億大關后，眾多中國家電企業又該何去何從？
在千億之前，中國家電企業的擴張多是參考日本、韓國等同行。千億之后，中國家電企業顯然不可能再靠步別人后塵，必須要探索一條“前無古人、后無來者”新路。
一
誰都知道，沖千億的路，比沖上千億之后的路，要好走的多。沖千億之前，在家電行業中國企業擁有各種可以學習和借鑒的目標和對象。無論是過去開創中國家電業的日本企業，還是如今野心勃勃的韓國企業，或是在中國曇花一現的歐美企業，都是中國家電企業千億成長道路上的老師。
有老師在前面探路的沖千億之路，自然要容易走的多。畢竟，哪個地方有暗礁，哪個地方有風險，哪個地方有捷徑，都可以很快從老師身上找到答案，實現“缺哪兒就補哪兒”的招術。
如今千億之后，無論歐美，還是日韓企業，突然已經無法再模仿和借鑒。比如說，日本企業在很多中國企業眼中，他們已經退出家電業務競爭了，不再靠家電這碗飯吃飯生存。再比如，歐美企業，似乎更早就開始從家用轉向商用、健康醫療等領域了。雖然韓國家電雙雄還在繼續加碼回籌，但是他們的玩法已經到了極致，無法簡單模仿。
所以接下來的路，對于上述千億家電企業來說，只能靠自己去投石問路、探路，甚至是試錯了。從這個角度來看，現在還在沖千億的那些家電企業，要遠比這些已經站在千億新起點上謀求再出發的企業，要幸福一些。
二
最近海爾斥資54億美金收購美國GE家電業務的事情，引發諸多關注。作為中國家電行業第一家營收規模突破千億的企業，海爾在2004年便成功突破一千億營收規模，并又于2014年成功站上兩千億新起點上。
這些年來，海爾引發關注的并不是營收規模從千億到兩千億的突破，更多的還是企業內部的一系列面向互聯網時代的創新與轉型。并于最近基本確立從一家企業向一家平臺轉型的方向。因為做企業是有邊界限制的，如果是做平臺，顯然可以更加輕松。
盡管如此，在海爾站上千億并面向兩千億的擴張中，還是可以看到其在家電業務上的一系列探索路徑：一方面，在品類上進行多品牌、多業務和多品類的擴張，從白電黑電到廚電、小家電；從家電業的研發制造向下游的物流配送；從海爾一個品牌發展到卡薩帝、統帥、日日順，收購斐雪派克，以及三洋和AQUA。
另一方面，在市場上布局上開始考慮中國、海外兩個平臺的同時發力。比如說最近收購的美國GE市場，無疑就是要在國內家電市場增速放緩，通過海外市場的資本并購直接解決增長動力的問題。此前海爾已經收購了三洋東南亞白電，以及新西蘭的斐雪派克等企業，說明對海外市場的看中與看好。
三
其實美的也參與了對美國GE家電收購競價，只不過最終因為報價問題而失手。
作為中國家電行業第二家躋身千億陣營的企業，美的在邁入千億陣營之后，就拉開一輪轟動全國家電業的經營轉型大幕。如今來看，美的曾經也陷入千億之后的迷茫與疑惑，所幸的是作為一些以高效率運營著稱的民營企業，美的集團很快展開了經營轉型。
其核心就是圍繞經營效率最大化、經營業績增長可持續化，展開由內部的產品技術創新力和外部的市場營銷服務力雙力提升和改善。包括當年轟動一時的大裁員，只是變革的副產品。其主產品還是，內部轉型圍繞產品轉，重新補課打造好產品、精品。內部轉型圍繞用戶轉，重新倚重區域強勢代理商，縮短廠家與用戶之間的距離。
目前來看，美的站在千億新起點上的變革與轉型，更多還是圍繞和聚焦現有的家電業務體系，雖然在品牌上也擁有美的、小天鵝、華帝，以及凡帝羅，但并不是多品牌運營，只是品類的差異化布局。同樣在品類上，美的集團近年來不是在擴，而是在收縮和精簡，謀求一定規模下的經營效率和利潤最大化。
唯一變化比較明顯的，就是原本社會化的物流服務平臺安得，如今開始越來越多介入美的集團內部的一系列供應鏈和營銷服務鏈條中。同樣，服務于企業內部的金融業務，也開始更多地服務于上下游的供應商和經銷商。
當然美的有一個與海爾保持高度一致的戰略，近年來一直非常注重在海外市場上的擴張。過去幾年美的通過借道開利在海外有了一些收購項目，以及自建海外工廠，但從資源投入力度、速度等方面還略顯謹慎。此次參與收購GE家電，也釋放了一個信號，接下來美的在海外肯定會再度出手。
對于中國家電業的千億巨頭來說，海外市場不管有多大風險和挑戰，已經是不得不戰。
四
格力在進入董明珠主掌時代的幾年間，比朱江洪主掌10多年的媒體關鍵度總和還高。
作為第三家跨入千億陣營的家電企業，格力單靠一個空調業務就實現千億規模的擴張和成長。同樣與其它兩家企業不同的是，站在千億新起點上的格力，其掌門人董明珠也公開許下五年再漲一千億，到2018年突破2000億的目標。
于是站上千億之后的格力，讓中國家電業看到一個時刻在奔跑的人董明珠。先是推動從單一空調，發展到全系列家電產品，又跨界進入手機、智能機器人；同樣，品牌也從格力，向晶弘、大松全面擴張。
當然在格力這一系列看似眼花的多品類、多業務擴張過程中，還有一個核心思路和方向沒有變化，那就是要立足中國制造，做強做精中國制造。這被認為是當前董明珠和格力最為得意的地方。那就是過去20多年以來，格力在做強做精制造業務上進行了系統投入和長期堅守。其品牌口碑的背后就是得益于產品品質的口碑提升。
專注中國制造，做出中國制造的工藝水平和口碑。這被認為是中國家電產業在未來幾年與歐美日韓家電企業較量和比拼的最大差異化優勢和競爭力。專注于制造，成為全球家電的創新與制造中心，無疑也是一種出路和方向。
五
去年才躋身千億陣營，也是當時唯一一家以黑電為主業的企業，TCL集團站在千億新起點上的路徑，似乎有點與眾不同。
就在剛過去的一年，TCL在現有的家電業務整體保持相對穩定的發展，除了在彩電業務的繼續追求規模最大化，也開始“真刀真槍”投入到冰洗市場的開發過程之中。效果還需要時間檢驗，包括已經運營多年的空調業務，如何避免在這幾年的寒冬中遭遇規模上的沖擊和擠壓，其實考驗著TCL的黑白協同運營能力。
目前來看，與家電業務上的繼續強化協同發展之外，TCL更多的重心開始搭建一個更加立體、更大龐大的資本運營平臺，目前已經在大陸和香港兩地資本市場形成了包括集團和旗下彩電、手機，以及顯示面板、電子部件、渠道分銷在內的六家上市公司。僅2015年就有旗下的顯示科技、渠道分銷翰林匯分別登陸香港及本土資本市場。同時當年還通過旗下的TCL多媒體引進了戰略投資者樂視網。
由此可以看出，TCL掌門人李東生的思路顯然是希望立足TCL集團搭建一個資本孵化平臺。同時通過“虛實融合”、“技術+資本”、“產品+服務”的多平臺驅動體系，探索一條既立足家電業務、又不局限家電領域的發展新路徑。雖然目前這一模式和路徑還在探索過程中，但是卻值得其它家電同行參考和探索。
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