3月的第一天，廣東進入了溫暖的春季，位于中山市南頭鎮(zhèn)的好太太電器迎來了春節(jié)假期后的第一個工作日。望著生產車間里一派繁忙的景象，筆者見到王燕飛總經理的時候，他剛給下屬派發(fā)完新年利是，在許多廠家還沒開工時，好太太復工人數已經達到九成。
好太太廚衛(wèi)總經理 王燕飛
回顧過去的2014年，王燕飛收起了嘴角的上揚，“去年，廚電行業(yè)的日子并不好過，尤其是二三線品牌。好太太的逆勢增長給我們信心的同時，也給我們帶來了新的挑戰(zhàn)。”
去年的廚衛(wèi)行業(yè)，已不可抗拒的進入了增長疲軟的新常態(tài)，而受其影響最嚴重的，無疑是二三線品牌。一方面，以方太、老板為代表的一線陣營，通過企業(yè)自身實力、產品溢價、品牌認可度等優(yōu)勢，加速領跑行業(yè)，進一步剝去二三線品牌的市場份額。另一方面，傳統(tǒng)廚電雜牌由于價格優(yōu)勢，也進一步侵入二三線品牌的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶——三四級市場。2014年，著實讓眾多二三線品牌嘗到了苦頭，尤其是部分品牌的“增長緩慢”、 “負增長”，更促使了整個行業(yè)的思考：新常態(tài)下二三線廚電品牌到底如何生存?
王燕飛也許不是第一個思考這個問題的人，但一定是能給這個問題提供一個理想答案的人。作為連續(xù)四年實現(xiàn)30%以上復合增長率的品牌企業(yè)，這匹廚電“黑馬”用逆市上揚的事實總結出了一套屬于自己的“好太太方法”。
戰(zhàn)略：構筑頂層設計
首先，好太太的品牌定位是清晰而明確的。
在競爭激烈、魚龍混雜的廚電行業(yè)，大量品牌走的是純粹的渠道型企業(yè)道路。這些企業(yè)僅僅將“產品適銷對路、找到代理商、做廣告”作為賴以生存的“經營三步曲”。而這種簡單粗暴的傳統(tǒng)方法缺乏清晰明確的戰(zhàn)略思路，暴露了企業(yè)缺乏頂層設計能力的弊病，最終難免使企業(yè)陷入“品牌上不去、渠道下不來、產品跟不上”的尷尬境地。同樣，長期的發(fā)展停滯，也大大阻礙了代理商的成長，對體系、伙伴是一種傷害，更使代理商對品牌的熱情逐漸減退，對企業(yè)來說，無疑是慢性自殺。
好太太似乎很早看到了這一點。作為在廚電行業(yè)摸爬滾打了19余年的品牌，好太太提出了最適合自己的“雙戰(zhàn)略”，即“做女性廚衛(wèi)領導者”、“做三四級市場第一品牌”。“‘雙戰(zhàn)略’不僅僅是兩個目標這么簡單，我們建立的是一整套體系和方法，從品牌、產品、渠道、組織、機制多個分支，網絡式地構建我們的戰(zhàn)略。”王燕飛介紹。
用互聯(lián)網思維做產品的方式已開始在制造業(yè)蔓延，小米、樂視的案例深深的刺激著國內的電子電器制造業(yè)，大家都在根據自身的業(yè)務做思考，手機行業(yè)有小米，電視行業(yè)有樂視，那冰箱、空調、洗衣機等傳統(tǒng)家電是否也能用互聯(lián)網思維的方式走的通?
成功吃螃蟹的奧馬。從“中國冰箱界的富士康”到“中國冰箱界的小米”，從“工程師思維”到“互聯(lián)網思維”的戰(zhàn)略調整。在互聯(lián)網時代，消費者對品牌的認知越來越深入，同時又趕上國內制造業(yè)產能過剩，市場競爭愈發(fā)激烈。奧馬所推出的推出的“I’m Cool”系列產品，從冰箱的外包裝到內飾、贈品等，也皆以年輕人的語言解讀勵志，給人以新鮮的開箱體驗。可以說是非常成功的一次嘗試!
而好太太是如何以精準定位描繪未來藍圖的?在品牌形象方面，好太太已積極引入多個“外腦”合作機構，在二三線品牌當中，實屬少見。如：與全國知名廣告公司合作，完成新形象的高品質升級;與專業(yè)公關公司合作，長期提供公關推廣服務;與工業(yè)設計公司合作，共同研發(fā)符合女性廚衛(wèi)定位的產品。公益推廣方面，好太太與中國婦女發(fā)展基金會啟動“關愛女性廚房健康戰(zhàn)略工程”，成為廚電行業(yè)唯一與國家級公益機構合作開展公共項目的企業(yè)。而作為這一公益項目的子項目——百城無煙計劃，已為500多戶貧困家庭捐獻廚衛(wèi)電器，引起了較大社會反響。
精準用戶思維的改變之路。傳統(tǒng)品牌管理方法以自我為導向，對消費目標群缺乏清晰認識，認為“來了都是客”，一味地往高大上裝扮自己，至于能吸引到誰，那就“客官，你看著辦”。甚至是一些在廚衛(wèi)行業(yè)摸爬滾打了十余年的品牌，也難以明晰地回答自己的第一目標群體是誰。
好太太方法則不然。一方面，好太太率先提出“女性廚衛(wèi)”的定位，主打女性消費者，隨后，無論是品牌代言人、VI形象、電視廣告、終端店面、品牌推廣，都牢牢緊扣女性消費者的心理訴求。另一方面，好太太看準新崛起的85后女性消費群體，在宣揚“熱愛家庭”主張的同時，更宣揚“追求自我”的新一代年輕女性價值主張，并對品牌輸出形象進行升級，開展一系列與年輕女性有關的品牌推廣活動。
“隨著現(xiàn)在越來越多85后年輕女性對廚房使用健康的關注，我們與知名調查機構中怡康合作，對女性廚房健康指數做了深入的調查。”王燕飛介紹。王燕飛口中所說的“女性廚房健康指數”不僅能普及消費者的環(huán)保健康意識，而且對整個廚衛(wèi)行業(yè)的產品研發(fā)趨勢具有較為深遠的指導意義。筆者預測，未來幾年，“健康”、“時尚”、“高效”，將會成為85后女性消費者更為關注的訴求，而好太太品牌也將在這兩大方向越做越深。
精準的三四級市場定位，源于好太太對三四級市場和自身的透徹認識。第一，在以縣、鎮(zhèn)為主體的三四級市場，一線品牌難以下沉，為廣大雜牌提供了生存空間，其市場容量之大非常可觀，約占整個廚衛(wèi)市場容量的40%。第二，隨著老百姓收入的提高，品牌意識越來越明顯，雜牌逐漸不再成為三四級市場消費者的首選。而一線品牌由于價格過高，也為消費者帶來相應壓力。 第三，好太太在三四級市場擁有成熟的渠道網絡，與其大風險大投入陷入與一線品牌的惡戰(zhàn)，不如穩(wěn)守潛力巨大的優(yōu)勢地帶。
筆者認為，真正將三四級市場做深做透的品牌猶如鳳毛麟角，早些年個別二線品牌因為盲目的拔高戰(zhàn)略，犯了冒進的錯誤，直至今天也難以恢復頽勢。好太太重點聚焦三四級市場，穩(wěn)扎穩(wěn)打，精耕細作，或許是應對新常態(tài)下二三線品牌生存危機的理想方法。
創(chuàng)新式產品的顛覆價值。大量二三線廚電品牌，采用的仍是“跟隨”的傳統(tǒng)產品策略。一方面，“大牌做什么，我們做什么”，缺少用戶思維，一味地效仿一線品牌，認為只有這樣才能吸引消費者。比如某品牌效仿老板“大吸力”吸油煙機，宣稱吸力可達21m³/min，但稍作研究，就可以發(fā)現(xiàn)，此款產品風壓太低，只是風量大，并不是真正的大吸力。另一方面，“行業(yè)做什么，我們做什么”，緊跟行業(yè)固然重要，但不能一味地蜂擁而上。早些年，從部分準一線品牌到二線品牌，紛紛效仿華帝吸油煙機的自洗功能，而真正給消費者帶來的實用價值并不大。
好太太方法的產品顛覆式創(chuàng)新是以用戶為出發(fā)點，做出真正對當地市場帶有顛覆性意義的產品。好太太認為，在同等品質下做出價格特別有競爭力的，或者能清晰體現(xiàn)品牌特征的，都是顛覆式創(chuàng)新。2014年好太太推出的一款旗艦機型，將吸力提升至18m³/min，以高性價比的優(yōu)勢成為了好太太產品的爆款高端機型。除此之外，好太太也加快了產品自主研發(fā)的步伐。2014年，好太太與專業(yè)工業(yè)設計公司合作，耗時一年，研發(fā)出兩款極具女性特征的概念產品，并計劃于3月底發(fā)布。
創(chuàng)業(yè)機制的鬼斧神工
去中心化決策的智慧。不同于傳統(tǒng)民營企業(yè)“唯老板是從”的決策方式，好太太采用的是一套具有互聯(lián)網思維的去中心化決策機制。而去中心化意味著對職業(yè)管理團隊的充分放權和對企業(yè)決策的充分參與。在家族企業(yè)繁多的廚電行業(yè)，很少有老板像好太太董事長老健明那樣將“放權”、“民主”做得那樣智慧。
“今天的成績，和老總充滿遠見的戰(zhàn)略思路以及他對職業(yè)經理人團隊的充分信任是息息相關的。記得有一次，我們連續(xù)換了幾個部門負責人，事后我把情況告訴老總，他只是簡單地說：‘好的，我知道了。’”王燕飛說。據悉，在好太太電器的中層管理團隊中，有大量干部曾經就職于行業(yè)知名企業(yè)，在這里，他們似乎找到了一個更能發(fā)揮自身專長和能力的舞臺。“老健明董事長是個很有戰(zhàn)略遠見的人，他構建了這個富有戰(zhàn)斗力的職業(yè)管理團隊，并將足夠的信任交予我們。這和我曾經所在的企業(yè)很不同，這里不是老板一個人說了算，也不是老板親戚朋友的就職中心。在工作面前，人人平等，每個人都有發(fā)表意見的權利。”一個在好太太工作了多年的中層管理人員說。
在采訪王燕飛的中途，一個員工走進他辦公室遞交文件，王燕飛仔細檢查了一遍文件后，對那個員工說：“你們先開會討論吧，想到更好的東西一起分享。”正如老健明董事長那句頗具哲理的話：金錢留人，事業(yè)留心，文化留魂。筆者認為，也許只有好太太廚衛(wèi)這樣的企業(yè)文化才能孕育出這樣一個生機勃勃的隊伍吧。
扁平化的組織管理。二三線廚電企業(yè)大都是中小型民營企業(yè)，年營收基本上處在五億上下。而即使是這樣規(guī)模不大的企業(yè)，仍存在“不斷增加管理層級”的傳統(tǒng)管理方法。好太太面對當今的發(fā)展，采取的是充分的扁平化管理方法。
在常規(guī)的業(yè)務流程之外，好太太配備了一套跨流程的靈活處理方式——“綠色通道業(yè)務管理流程”。在傳統(tǒng)死板的業(yè)務呈批流程中，一項工作先由區(qū)域經銷商發(fā)起，到區(qū)域經理，再到市場部經理，再到市場總監(jiān)，最后到總經理，經過層層關卡，等解決方案出來了，黃花菜也涼了。王燕飛說：“在好太太，只要區(qū)域有緊急事項需要呈批，可以直接與我溝通，我們會在最短時間討論解決方案，全力支持銷售。并且，綠色通道不是大代理商的特權，我們對所有伙伴一視同仁。”好太太的扁平化管理有效地避免了困擾其他傳統(tǒng)廚電企業(yè)的官僚化和機構拖延癥，大大提升了工作效率。
管理應服務企業(yè)，而非牽制企業(yè)。很多人往往本末倒置，忽視了管理的初衷，讓冗繁的管理成為了企業(yè)成長的束縛。好太太扁平化管理模式在一定程度上克服了這個問題，只要保證信息溝通順暢，防止信息斷層，應該存在很大借鑒價值。
再到市場的扁平化操作。從以往到至今，絕大部分品牌都是將一省的代理銷售權交給一個人去操作。但是，往往實踐起來的結果是，都做不好。為什么呢?這個問題的背后，是代理團隊對于品牌、市場的操作思路的格局不夠高，以及到最基礎的人力、物力、財力的局限性，而且團隊的滲透力完全不夠的，完全不能發(fā)揮出偌大一省應有的品牌與銷售潛力，且渠道無法下沉到代表三四級市場的鄉(xiāng)鎮(zhèn)上去。那么好太太的扁平化市場有什么優(yōu)勢?
第一、能夠更好的找到具有品牌格局的優(yōu)質客戶，給其很好的發(fā)展空間
第二、各扁平后市場的代理商，對于當地市場一定有深入的了解，更能夠深入、到位、完全的發(fā)揮出品牌在當地的潛質
第三、另外一個更貼近人心的是，能夠更好的組建優(yōu)質的團隊，有歸屬感、有基礎、有目標的團隊才能創(chuàng)造更大的輝煌!
拿我們某省代來說，一個省拿給一個人去做，這個縣做幾萬，那個縣做十幾萬，沒有集中優(yōu)勢去把市場做深做透，這就是浪費資源。但是市場扁平化后，2014年這個省業(yè)績整整翻了5翻!這就是實踐出真知!
加強渠道共振的營銷之道。傳統(tǒng)渠道管理中，廠家與代理商是一種博弈關系，不論是廠家強制性壓貨，還是政策補貼不到位，都嚴重影響了渠道的健康成長。好太太深知以上帶來的危害，將博弈轉為共振，并從渠道態(tài)度和合作模式兩個方面進行了深刻詮釋。
渠道態(tài)度上，好太太實現(xiàn)了觀念上的根本轉變，創(chuàng)造了融洽的廠商關系。“我們對代理商就兩個字，一個是‘多’，一個是‘少’。”王燕飛解釋道，“對區(qū)域的了解要足夠多，給區(qū)域的負擔要足夠少。” 好太太杜絕做“躲在中軍帳中的遙控指揮”，為時刻保持市場敏銳度，公司領導帶頭每年幾次深入市場。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)到終端店面，如此深入的領導親自走訪調研，一般企業(yè)很難做到。據說，好太太內部有個不成文的規(guī)定，只要總部領導和區(qū)域人員在一起吃飯，每個領導必須分桌就席，以便聽取多方的聲音。除此之外，只要是總部人員下片區(qū)，嚴守“不吃請”的規(guī)定，食宿公司自費，堅決不給代理商增加負擔，更別說部分一下片區(qū)就胡吃海喝的企業(yè)了。
合作模式上，好太太通過給代理商最大限度的減壓，將合作伙伴與自身牢牢捆綁在一起。廚衛(wèi)行業(yè)壓貨現(xiàn)象嚴重，大量廠家對代理商采購什么機型、采購多少，都有硬性規(guī)定，好太太堅持“不壓貨”原則，切實順應代理商的實際需求，建立良好的互利共贏機制。反過來看，對代理商的“順應”也是對市場的順應，它使好太太對市場需求有了更透徹清晰的認識，進一步保障產銷協(xié)調發(fā)展。
在這個時代，過去擁有機遇很重要，曾經一段時間擁有資源很重要，現(xiàn)在擁有方法很重要!偉大的時代必然造就新的偉大企業(yè)，而每一個偉大企業(yè)都應該有自己獨有的價值觀和方法。在廚電行業(yè)洗牌前，能夠真正掌握一套方法，才是使企業(yè)立于不敗之地的必然之選。
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