對于廚電產業來說，今年以來的一系列市場變化、企業調整，都是產業發展在一定階段的必然反應和結果。沒有永遠只漲不跌的行業，更沒有一路高速飛奔的企業，眾多小微廚電工廠的跑路，以及部分廚電商家的失聯，甚至是部分領軍企業的發展降速，都是產業調整和市場洗牌的必然結果。這些都不代表產業發展基本面的惡化和寒冬。
今年以來，無論是廚電行業“白馬股”老板電器的業績增速從30%、40%回落到10%左右，還是“市場明星股”華帝股份的業績繼續保持著較高的增長勢頭，這并不代表整個產業的品牌競爭格局將重新洗牌，只是不同企業在不同發展階段的表現，沒有直接的對比性。并不能因為一家企業的表現好，而否定另一家企業的表現不好。
放眼整個中國家電產業，廚電市場的表現還在整體的預期軌道中：一方面，廚電產業的規模化擴張天花板還沒有出現，隨著需求的放大和企業的增多，千億規模只是新的起點，未來幾年還會繼續放量上漲;另一方面，大量過去堅持“規模利潤同步發展”的專業廚電企業，在綜合家電企業進軍之后，整個產業的邊界和門檻被進一步放大和推高，拋開廚電能否適應“低毛利下規模化擴張”路徑不論，企業數量增多必然帶來產業競爭的層次豐富。
壹
行業領軍企業，無論是“摔跤”還是“流鼻涕感冒”，卻會被外界認為是產業變局的一個重要信號。
今年以來，在上市公司層面，圍繞老板電器、華帝股份兩家的意外事件，以及萬家樂的低迷，美的廚電的調整，再加上整個市場的出貨量由漲轉跌，都在一定程度上引發外界擔心。
不可否認，老板電器過去幾年的飛速增長已經走到了必然調整的階段，增速回落顯然是為了下一次的蓄勢待發。就像所有人駕駛一輛車行走在高速公路上，汽車的行程速度不只是取決于自身的車況、性能，還取決于高速公路上的車況是否堵塞等。
從這個角度來看，老板電器的增速回落，一方面需要反思過去一直堅守的“煙機為主”、“狠啃嵌入式”的市場策略，是否應該進行階段性調整;當然，老板電器借助資本并購介入集成灶市場;另一方面，也需要看到整個廚電產業的企業數量和企業規模在快速增速，美的、海爾、海信，以及格力、長虹、TCL、創維等諸多大企業進入，帶來的不只是“市場競爭白熱化”，還有傳統競爭手段和營銷方式的必然性裂變。
華帝股份在終結了七位創始人的共同管治步入潘葉江的一家獨大格局后，其發展也迎來一輪全新的提速。雖然過去相對于廣東廚電陣營，華帝品牌一枝獨秀，但是當真正與方太、老板正面競爭之后，華帝除了市場營銷的靈活多變之外，在產品技術、品質，以及品牌影響力、用戶認知和信任等方面仍有“欠費”。最近兩年來的，增長只是轉型的階段性成果，要想持續放量上漲，還需要夯實基礎，埋頭苦干。
接下來，在整個產業格局持續多變的背景下，華帝仍然應該采取“廣積糧、緩稱王”經營策略。特別是借助“世界杯營銷”的廣泛影響力和曝光度，借助這一輪渠道變革的紅利，進一步夯實產品、制造和創新，提升渠道和營銷競爭力，從而真正借助互聯網時代變革的浪潮，實現直道超車。
同樣，今年以來發展勢頭迅猛的美的集團廚電事業，也因為自身的組織架構調整，步入了新一輪的調整期。這不只是簡單的從一個事業部并入另一個事業部，而是謀求經營理念、經營手段和策略的全盤性調整。從這個角度來看，美的廚電趁著這一輪產業調整期的主動調整，也是為了迎接新的拐點和爆發。
透過這些領軍企業的表現來看，整個廚電市場不是由好變壞，而是在站在新的拐點上，從追求規模增長向追求規模質量雙增長的新體系跨越。
貳
今年以來，大量依靠貼牌代工，甚至是山寨、憎名牌為生存的廚電工廠，陷入發展的絕境之中，眾多相關廚電工廠一字性開跑。最終，這也引發外界對于整個產業未來走勢的持續性分歧。
這也集中暴露廚電業過去20年間“高歌猛進”下的發展短板：一是行業門檻偏低，領軍企業的市場占比以及話語權弱，最終導致整個廚電行業兩極分化加劇，有高端大牌，還有大量山寨、假冒現象。陽春白雪和下里巴人同臺唱戲;
二是廚電產業長期基于“高毛利下的區域代理”銷售模式，面對互聯網帶來的家電零售渠道扁平化、垂直化，反應滯后僵化。至今，仍然有大量的廚電廠商認為這個行業不同于大小家電，規模不會持續放大，而且高毛利不會馬上消失，更重要的是原有代理商利益格局穩定，因此渠道的代理分銷仍然是主角。這卻忽視了整個時代零售渠道的最終走勢一定是“高效率、高周轉”;
三是廚電企業對于新興事物的接受和認知能力，普遍落后于大家電廠商，同時習慣“小富即安”的生存模式，大量廚電產業專業型企業的規模都在百億以下徘徊，甚至在50億以下，沉迷于現有規模帶來的利潤回報。卻忽視產業門檻和邊界被持續拓展后，廚電產業必然將迎來一場大變革、大調整。絕對不能再拿過去的眼光看待未來的市場競爭和發展走勢。
筆者以為，今年對于中國廚電產業來說，應該是其過去30多年發展過程中的一個全新的里程碑。在增速回落，增長乏力，甚至是紅利消失、慣性失控之后，所有企業都應該重新站在新的起點上，思考并探索新的競爭手段、商業模式和創新體系。
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