當前家電市場已經步入一個快速變化通道中，對于所有家電人來說，傳統的經驗主義在失效，新的商業模式和手段未建立，年輕一代的消費群體很善變，由此帶來的結果則是大家都希望可以從領軍企業的身上，找到參與下半年市場競爭的方法和手段。
作為中國家電在世界舞臺上轉型升級的“急先鋒”，日前在美的集團年中工作會議上，董事長兼總裁方洪波首次對外披露下半年的工作重心和任務。并首次明確美的轉型進入“遠航深水區”，要經得起航海的暴風雨，必須在船上增加“壓艙石”，就是企業的現金流管控能力、盈利能力，以及在價值觀、戰略方向、執行力和行動力上保持一致性的組織剛性紀律。
可以說，美的集團此舉為下半年，以及明后年中國家電企業的轉型，確定一個非常清晰邊界：擁有健康的現金流、良好的盈利能力，同時還要面向一個目標快速落地的執行力。正所謂“力出一孔”、“利出一孔”。在擁有“現金流、產品盈利能力和執行力”這三大支撐，家電企業無論是面對互聯網的沖擊，還是物聯網的打壓，都可以堅持自己的市場節奏、發展步伐和經營模式，一路前進。
同時，在參與家電一線市場的具體競爭和需求引爆時，美的集團也非常清楚地從戰略、策略，以及手段、突破口、新引擎等五個維度，勾勒出下半年增長機會和突破方向，給在迷茫中苦苦掙扎的家電廠商指明思路。
戰略上，規模化仍是核心目標。
美的集團還將繼續推動規模化的擴張，但前提是有效的規模競爭優勢，基于內生式的規模增長。所謂的內生式，就不是依靠外部的國家產業政策、人口紅利，甚至是高溫天氣等因素，而是基于企業的差異化產品、精益化營銷，以及差異化服務，通過產品、營銷和服務的升級、優化，把握當前白電市場轉型所釋放出來的空間和機會，來構建新的規模化增長。
其實最近兩年來，在巨頭推動下，中國家電產業各個品類的規模化門檻在不斷推高和提升。從營收上看，家電千億俱樂部成員在緩慢增加，并成為很多企業目標；從規模上看，彩電、空調和冰箱的巨頭門檻都攀升至千萬臺左右；從競爭上看，傳統的大家電、小家電，甚至是廚電，都在基于規模化制勝競爭。
策略上，產品力是一成不變的追求。
打造差異化的產品力，在過去五年來一直是美的集團轉型的核心目標和任務。但是在美的集團各個事業部中，近年來圍繞具有中國及國際領先性的產品力打造，水平參差不齊、進展有快有慢。正所謂“一枝獨放不是春、百花齊放春滿圓”。對于美的來說當前要堅定產品力的打造，通過保持研發的持續投入，產品的逐步改善，保證產品力的“厚積薄發”。
產品力的打造，早在多年前就成為中國家電產業轉型升級的追求。但是很多家電企業在產品的創新和投入上總是出現“三天打魚兩天曬網”，行情好時多投入，行情不好時少投入。忽視了有競爭力的產品打造，靠的是信心耐力，更有時間的積累。因此持續性投入的問題必須要解決。
在手段上，效率驅動下的全價值運營。
向效率要效益，這不是一句空話，而是美的集團近年來在家電業下跌通道中保持穩步增長的一大利器。美的集團持續探索一條效率驅動上的新成本優勢，即徹底改變過去的模式和體系，找到新的方法。即以全新的方式來重組改變產品、制造、渠道流程，以更快速、低成本、有效率的方式把公司產品和服務轉變成現金，提高盈利能力。雖然家電產品的創新容易被模仿，但企業全價值鏈的卓越運營創新是很難模仿復制的。這也是美的未來三年的核心力量。
對于家電這個傳統而落后的制造產業來說，不只是在產品制造環節，在產品的零售、服務環節都存在著大量低效率運營的現實。比如說在家電零售環節，過去家電產品從工廠到用戶手中至少要經歷三四個環節，但是如今在電商的推動和倒逼下只需要一個環節。這帶來的是家電零售效率提升、成本降低。
突破口上，強化跨國并購整合效應。
在完成對日本東芝家電控股權的收購后，美的集團在傳統的家電業務上已經形成一個多品牌、全球化市場的精耕細作時代。對于美的來說，東芝不只是意味著一個全球化的白電老品牌，還意味著”美的+東芝”的協同體系下，將是對市場的全球化，產品的創新化，以及市場的引爆化全面協同。也就是說，并購效應的釋放必須要依靠雙方團隊共同的整合變革，要讓東芝家電走出過去的虧損，成為美的家電的新盈利中心。
全球化并購整合是最近兩年來中國家電產業的常態，但如何真正實現并購整合效應，卻不只是美的集團當前的突破口，包括海爾、TCL、海信、創維等企業均面臨著并購后的老品牌快速激活、市場快速引爆的共同任務。未來，這不只是會給家電企業帶來營收規模的逆勢增長，還將帶來經營利潤的提升。
新引擎上，跨界創新業務的協同。
當前連續兩年躋身世界500強的美的集團，已經不是一家家電制造巨頭，正在向科技創新集團邁出新的轉型步伐。目前已經在家電之外的機器人、智能制造、智慧物流等產業形成規模化和體系化的業務布局。特別是通過收購德國庫卡，與日本安川合作，分別布局工業機器人和服務機器人等領域，踏準這一輪中國智能制造轉型、自動化改造的浪潮，可以快速產生規模收益和利潤提升。
從傳統的家電制造向智慧 家居 、智能制造、智慧物流，甚至是人工智能、新能源汽車等多個領域的跨界擴張，是最近幾年來家電企業打造第二跑道、第三跑道的重要支撐。包括海爾、格力、海信、長虹等都在打造新跑道，但各個家電企業的運營能力和進展并不相同。目前來看，誰能率先在家電之外的新興業務上實現突破，誰就能率先贏得下一輪商業變革的主動權！
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