原標題：工廠探秘：美的為何能跑贏市場大盤?
2015年，中國家電行業經歷了明顯的衰落，傳統黑電和白電行業的發展較為低迷。目前上市公司披露的年報也反映出企業普遍遭遇經營壓力，全行業銷售額的降幅在6%-8%之間。但在這樣的環境下，美的集團在2015年卻實現了17.5%的收入增長，盈利的成長超過25%，是去年唯一一家在國內市場銷售額呈現增長的上市公司。
到底是什么因素驅動了美的跑贏大盤?
2016年4月16日，美的集團副總裁王金亮在合肥工廠+無錫工廠媒體開放活動上又提供了這樣一些數字： 2011年美的集團最頂峰時候的員工數量達到19.6萬，到現在員工數量只有10.5萬;美的集團擁有的土地，從2011年到現在，沒有再花1分錢投建廠房，相反還給政府5千畝地;2011年美的集團的現金是負數，而現在擁有700億的現金，營收只增加了40億，利潤超過120億; SKU去掉了一半。
毫無疑問，這背后是2011年起美的一系列變革，美的集團跑贏大盤的原因不言而喻——變革的力量。王金亮說，“美的從2011年到2015年，5年時間美的在改革上做了很多工作。”通過美的冰箱和小天鵝洗衣機變革的成果所見，也折射出目前中國家電制造業轉型升級中的一些思路。
美的冰箱，通過智能化彎道超車
根據第三方數據反映，2016年第一季度，冰箱行業整體降幅逼近2位數，2015年冰箱行業下滑延續帶來的壓力，讓冰箱企業喘不過氣。然而美的冰箱業務在2015年維持了穩步的增長。今年第一季度，美的冰箱亦延續增長態勢，銷售增長15%，盈利增長20%，依然在冰箱行業唯一保持了銷售收入，內銷、外銷同步的成長。
宏觀環境低迷與行業壓力并存的前提下，“1、以用戶為中心做產品，2、做好的產品，3、插上智能的翅膀”，美的冰箱事業部總經理4月15日接受中國家電網記者采訪時對驅動增長的因素總結為這三個內因。
以用戶為中心做產品并不陌生，自美的集團2012年轉型就提出了這一理念，并在冰箱事業部得到全面貫徹。首先設立了專門的消費者研究團隊，這個團隊大部分研究人員是學設計、美學、心理學出身。“我們甚至想招研究人類學的人才加入，”在人才類型上王建國說，通過這樣的特殊團隊聚焦消費者痛點研究，挖掘隱藏在消費者話語背后的需求，這樣的需求也需要更好的技術來解決，接下來美的冰箱又成立了創新中心，創新中心由85個人才團隊組成，大部分為碩士生，除了聚焦制冷、節能、保鮮、便利性、新材料、關鍵零部件性能等冰箱主要技術領域的科學研究與成果轉化外，還致力于一些先行技術研究儲備，冰箱系列產品差異化功能研發，以及冰箱周邊新型產業孵化等工作。
做好產品包括三個層面：第一是回歸品質，王建國說，以前美的冰箱對品質的重視不足，而現在每年投入其中的費用5億元，目前能夠做到確保產品基本性能穩定與產品可靠性，讓每一項產品指標都能處在行業領先水平，美的集團對產品提出做精品，而評價精品的首要因素就是產品是否可靠。第二是打造精品工程，在產品精細化設計上達到國外一流水平。目前美的冰箱已為博世、LG、三星、惠而浦、GE等提供ODM服務，這些品牌對產品要求嚴苛，也從側面說明了美的冰箱的業內口碑。第三是開放創新，王建國認為，創新不是閉門造車，美的再有能力也不可能將所有技術研究透，因而要與社會資源合作，比如與高校、企業間建立研究聯盟，與國家研究機構積極合作等，在研究上，美的冰箱每個月形成了技術交流日的慣例。
第三，插上智能的翅膀，王建國甚至認為，智能化將是美的冰箱彎道超車的一個點。美的冰箱追求的智能，是強調在不改變消費者使用習慣前提下帶來省心舒心的應用。以美的冰箱即將上市的全智能冰箱為例，比如在冰箱內部管理上，首創食材實時圖像識別技術，具備自學習的功能，使用用戶越多，系統識別率越高;首創RFID識別來解決冷凍室的識別;智能營養解凍結束，對食品影響的損失降低到10%以下的水平;還有針對老人的智能藥品儲藏功能等。
未來硬件發展的空間越來越有限，在這種前提下，美的在冰箱上也提出了由原來賣硬件轉向賣硬件+服務的概念。比如現在已經推進的美的冰箱智能社區終端，做最后一公里生鮮配送的解決方案，2015年6月成立了專門的公司，目前智能社區終端已經在深圳、安徽、上海等省市社區進駐。今年7月底還會看到美的冰箱和互聯網公司在服務運營上的合作成果。
“怎么從賣硬件向硬件+軟件，目前我們依然在探索運營模式，有可能未來美的冰箱就做生鮮的運營”，王建國補充說道，在硬件上，智能冰箱已經帶來銷售，2015年美的智能冰箱出貨為50萬臺，今年的目標是達到120萬臺，其中全75%為帶wifi功能的基礎智能冰箱，20%帶屏和攝像頭，5%是全功能智能冰箱。而服務的運營，王建國認為從目前全行業的成熟水平看，至少需要1-2年時間。
王建國判斷，2016年冰箱行業降幅可能會逼近2位數，但美的冰箱的目標是確保在年內增長10個點，利潤增長20個點，內外銷合計盈利增長10個點。改革是漸進式的，在改革的過程中，目前美的冰箱距離行業第一的競品在某些層面依然有差距，但這種差距正在縮小。“我們希望到2018年在局部品類上實現超越競品，在2020年全面提振規模、盈利能力，與競爭對手差距保持在10%以內”，王建國最后說，這個目標是清晰的。
小天鵝洗衣機，T+3產銷新模式倒逼工廠轉型
美的旗下小天鵝洗衣機也是典型的通過持續改革實現穩步增長的業務板塊。根據小天鵝A披露的年報，2015年小天鵝洗實現營業收入131.32億元，同比增長21.54%;歸屬于母公司股東的凈利潤9.19億元，同比增長31.65%;公司整體毛利率26.54%，同比提升0.66個百分點。
小天鵝的增長背后，與小天鵝推行的T+3產銷新模式密不可分，實際上T+3模式即是對美的集團提出的“以用戶為中心”理念的踐行，也是對傳統產銷模式的一次顛覆。
從近幾年行業形勢看，隨著經濟增長降溫，洗衣機行業增長也開始放緩，行業競爭加劇，市場由原來的增量市場轉為存量市場。那么在企業市場競爭的過程中，除了比拼產品競爭力還要比拼市場效率，過去那種“工廠生產什么用戶買什么，產銷周期長且低效”的競爭方式不能更有效的滿足終端。
“這兩年電商高速崛起，線上銷售沖擊線下，在保證線上高速增長同時也讓線下高效增長，這就要對傳統產銷模式變革”，小天鵝洗衣機T+3項目負責人朱守軍告訴中國家電網記者，現在用戶差異化需求越來越明顯，如何讓差異化的產品快速進入市場并快速到達消費者手中，原來傳統的大規模壓貨銷售模式已經不能適應和解決這種新需求。
因此小天鵝推動了以用戶為導向而快速滿足市場需求的T+3客戶訂單制，從客戶下單、物流準備到成品制造和物流運送，把原來28天的周期高效壓縮到7天。這個轉變的過程中增加了工廠的難度，要克服的難題很多。
“比如物料準備的問題，如何讓上游供應商很短時間內備好物料”，朱守軍介紹說，通過走訪供應商的實際難題幫助他們解決，比如電機供應商，要求他們提高供貨效率，面臨的最大問題是電機型號不多，工廠方開始推進了產品的標準化，減少產品平臺，將所有物料標準化后能讓供應商對物料數量進一步減少，提高供貨效率，拉動整個價值鏈的互相提升。
朱守軍說，整個T+3項目的核心，就是一切站在用戶的角度，來倒逼工廠對原有產銷模式進行轉型。T+3項目的推進，對去除代理商庫存和工廠庫存起到了顯而易見的作用。2012年小天鵝洗衣機有90多萬平方的倉儲面積，現在只有10萬平方的倉儲面積，而銷售上的倉儲面積可達100多平方。
去庫存的過程解決了行業遇到的呆滯庫存風險，降低了企業倉儲費用成本。一切以用戶出發，用戶需要什么工廠生產什么，不需要的產品果斷淘汰，產品周轉效率進一步提升。王金亮表示，T+3的推進是后期發展的助力，拉動了從研發到制造到銷售的價值鏈提升。(明彥華)
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