一個輪回，一場傳奇；一輪顛覆，一次新生；最終還是會回歸到事物的本源。一面是實體店的關店潮，比如萬達百貨、百麗、GAP、美邦等因虧損、利潤大跌而被迫轉型；另一面則是電商又開起了實體店，亞馬遜書店、淘寶體驗廳、京東體驗館、膜法世家實體店……被電商沖擊的實體店，又有了復蘇之勢
互聯(lián)網(wǎng)時代，鐵打的商業(yè)、流水的模式，沒有一成不變的規(guī)則，也不存在長久的“蕭規(guī)曹隨”，想要在這競爭激烈的電商里立于不敗之地，就要既有堅持，又有創(chuàng)新。海爾專賣店成立20年，建起近4萬個專賣店，在其他品牌專賣店然而此次電商消失或者減少之時，仍然以每年21%的速度增長，得益于其不跟風而上，強基固本，銳意創(chuàng)新。12月10日，海爾舉行專賣店20周年慶，感恩20年來新老用戶及專賣店主的支持與信賴，同時為下一個20年拉起啟航之帆。
線下渠道并不是“昔日黃花”
電商的沖擊讓線下實體店鋪經(jīng)營者惶恐不安，這是不可逃避的現(xiàn)實問題。但是，線下渠道從來都沒有消亡，而是在經(jīng)歷了商業(yè)模式洗牌后，進行了一場重組和變革，線下渠道從來都不是 “昔日黃花”。
近兩年，電商巨頭爭相布局實體店，正預示著新一輪線下實體店復蘇潮的到來。電商如此密集布局實體店，并非腦袋一熱，說干就干的，是經(jīng)過精細的市場調研和縝密的思考得出的結論。電商經(jīng)過幾年快速發(fā)展，市場日趨成熟，所謂水滿則溢，如今線上產(chǎn)品同質化嚴重，顧客增長遭遇瓶頸，在線下開實體店，從顧客購物體驗著手，不失為一種為線上引流的好方法。同時，隨著“體驗式消費”熱的再次掀起，讓商家意識到線下實體店銷售對帶動商品整體銷量所起到的重要作用。
正所謂站在風口上，豬也會飛起來，線上渠道曾在互聯(lián)網(wǎng)浪潮下迅速發(fā)展，然而當互聯(lián)網(wǎng)紅利消失的時候，扎實傳統(tǒng)渠道的威力隨之爆發(fā)出來了，這也就是海爾扎實耕耘專賣店渠道20年的動力源泉。并且在互聯(lián)網(wǎng)思維熱捧，“風口”、“藍海”一片的時候，海爾仍然保持平常心，拋開事物的表面干擾，堅持以兩位數(shù)的速度增長，從而構建了海爾強有力的專賣店渠道體系。
專賣店體現(xiàn)“顧客讓渡價值”的核心
菲利普·科特勒在《營銷管理》一書中提到的“顧客讓渡價值”指出：顧客的實際價值，一般表現(xiàn)為顧客購買總成本與之間購買總價值的差額。
顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。由于顧客在購買產(chǎn)品時，總希望把有關成本包括貨幣、時間、精神和體力等降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多的實際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足。而海爾專賣店提倡的“好鄰居、天天見”做到用戶身邊，觸角伸到每個村鎮(zhèn)，讓消費者購物更便利，充分消費者節(jié)約時間與體力成本。同時，海爾專賣店也有別于大門店，會做長期回報用戶的回報活動。拉近用戶距離，細致到每個村多少用戶用海爾，每個地區(qū)不同用戶環(huán)境提供不同解決方案。例如針對水質差的提供的凈水熱水器等等，提供符合消費者需求的產(chǎn)品，不單是前端購買，甚至到后期服務。
顧客總價值是指顧客購買某一產(chǎn)品與服務所期望獲得的一組利益，它包括產(chǎn)品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。例如服務價值，海爾從90年代的無搬動服務，到行業(yè)首個家用電器星級服務，始終以用戶為中心，讓好服務成為海爾的代名詞。互聯(lián)網(wǎng)時代下，海爾的服務再次升級，首創(chuàng)用戶評價體系，用戶可直接通過APP或者海爾服務微信服務號在線評價，用戶評價決定服務兵的升級和收入，也就是說，服務兵積累的用戶好評越多，升級速度越快，等級越高搶單優(yōu)先權越大，并直接影響最終的收入。反之，低好評率也就意味著低收入和降級、淘汰。而專賣店擁有實體平臺與覆蓋半徑，從而成為海爾服務價值的主要窗口之一。
綜上所述，顧客在選購產(chǎn)品時，往往從價值與成本兩個方面進行比較分析，從中選擇出價值最高、成本最低，即“顧客讓渡價值”最大的產(chǎn)品作為優(yōu)先選購的對象，而這些都是海爾專賣店可提供的邊界價值。
以專賣店為平臺的新零售時代
在今年杭州云棲大會的開幕式上，馬云又爆出猛料：純電商時代過去了，未來十年是新零售的時代，未來線上線下必須結合起來。
的確，對于消費者而言，他關心的是能否方便地買到質優(yōu)價廉的產(chǎn)品，至于這個產(chǎn)品是從電商渠道購買的，還是從實體渠道購買的，并不是他關心的重點，這些都只是手段而非目的。而且，雖然網(wǎng)購在我們的生活中無處不在，但網(wǎng)購并不能滿足我們生活的全部，我們還是有很多時間在外面，當然這些時間網(wǎng)購往往不能夠滿足，這是線下一塊巨大的“肥肉”，所以企業(yè)應該充分利用不同渠道的優(yōu)勢去做服務組合，比如說電商渠道的優(yōu)勢在營銷效率，而專賣店(實體)渠道的優(yōu)勢在于客戶體驗，為消費者提供一個整合性的用戶體驗。
為此，海爾在依托線下“專賣店”平臺，以社群交互為基礎，已經(jīng)形成了一個集合店商、微商、電商“三商融合”的新社群經(jīng)濟開放生態(tài)平臺，在O2O模式的打通串聯(lián)下，同時發(fā)揮著專賣(實體)店的營銷平臺、微店主的創(chuàng)業(yè)平臺、傳統(tǒng)電商的轉型平臺、資源供應方的研發(fā)平臺等多元化效應。而多效應聚合的最終結果，便是讓用戶真正享受到極致的全流程體驗。
目前，海爾在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，探索社群經(jīng)濟的又一新產(chǎn)物——順逛微店平臺。并已經(jīng)與包括專賣店、海爾商城、云倉、車小微、安裝服務等全線打通，此外，通過打通供應鏈端，用戶的需求也可以直達互聯(lián)工廠，而為了能實現(xiàn)從銷售到研發(fā)的全流程并聯(lián)打通，順逛也將用戶小微和眾創(chuàng)匯納入到了開放生態(tài)平臺的體系之中。
在這一過程中，海爾專賣店通過順逛與用戶的深度交互搭建起了目標用戶社群，這也方便了專賣店進一步了解用戶根本需求，并倒逼各資源方形成開放并聯(lián)共享共贏的關系，共同圍繞用戶需求構建起以“社群經(jīng)濟”為主體，專賣店為實體平臺的新零售模式。
截止目前，海爾順逛已經(jīng)累積了32萬的微店主，在形成用戶需求全方位觸點的同時，真正實現(xiàn)了線上線下的無縫融合。當互聯(lián)網(wǎng)思維不斷向左時，海爾領導的專賣店渠道保持初心，不斷向右發(fā)展。而最終，他們在以新零售這個中心點，鏈接左右，畫好新零售這個圓，也為實體店發(fā)展規(guī)劃出嶄新的藍圖。
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