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　　變化，仍然是2017年度家電零售渠道的關(guān)鍵詞。但是對(duì)于到底怎么變這個(gè)問(wèn)題，很多家電企業(yè)，甚至是家電零售渠道巨頭們，也都沒(méi)有想清楚、看明白。

　　作者：賀揚(yáng)

　　現(xiàn)在來(lái)看，最近幾年來(lái)，中國(guó)家電零售渠道的變化速度，遠(yuǎn)比家電技術(shù)和產(chǎn)品的升級(jí)迭代快的多。背后正是“春江水暖鴨先知”。大量家電零售渠道商們常年直接與用戶打交道，洞察用戶需求和痛點(diǎn)，更能引領(lǐng)并迎合用戶需求的變化。

　　無(wú)論是紅火了20多年、眾人身邊的家電實(shí)體店，還是剛引爆沒(méi)有幾年、更受年輕人青睞的電商網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，其實(shí)都是用戶需求主導(dǎo)下的產(chǎn)物。用戶的喜好往哪里走，家電零售渠道變革風(fēng)，就會(huì)往哪里吹。無(wú)論商業(yè)模式多高級(jí)、多先進(jìn)，沒(méi)有用戶認(rèn)可，一切都是空談。

　　實(shí)體店、網(wǎng)店都面臨生死挑戰(zhàn)

　　最近一年多來(lái)，在中國(guó)的市場(chǎng)上，先是出現(xiàn)一輪實(shí)體店的關(guān)門(mén)歇業(yè)潮，大量實(shí)體店都紛紛改弦易張;如今又出現(xiàn)一輪網(wǎng)店的關(guān)門(mén)潮，不少垂直網(wǎng)店高調(diào)開(kāi)張悄然消亡。

　　一些激進(jìn)的業(yè)內(nèi)人士就此提出，未來(lái)不管是線下的實(shí)體店，還是線上的電商網(wǎng)店，都不可能獨(dú)立生存下去，都必須要學(xué)會(huì)跨界融合、抱團(tuán)取暖，就是線上線下必須融為一體。

　　其實(shí)從蘇寧到京東，甚至是阿里，早就不認(rèn)為自己只是電商，或者實(shí)體店，而認(rèn)為是定位于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的零售商。這一定位變化背后，正是因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)看到：存在于電商，或者實(shí)體店背后的各自短板和缺陷，必須要突破和彌補(bǔ)。

　　當(dāng)阿里先是掌控銀泰百貨、隨后入股蘇寧云商，今年則投資一家位于浙江的三江購(gòu)物社區(qū)店，種種動(dòng)作已經(jīng)非常清楚地告訴所有家電零售商們，家電渠道的天一定會(huì)變，而且變的會(huì)超出想象。

　　同樣當(dāng)京東從去年開(kāi)始發(fā)展縣城的京東幫，今年大力拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)的京東家電專營(yíng)店，以及京東服務(wù)中心，并且堅(jiān)持不懈地打造自營(yíng)的“倉(cāng)儲(chǔ)配送”物流體系。這并非是心血來(lái)潮，而是充分的在當(dāng)前浮躁卻又瞬息萬(wàn)變的商業(yè)體系中，找到一條自己的道路和模式。

　　雖然轉(zhuǎn)型多年來(lái)一直身陷巨額虧損的泥潭之中，這也不能阻礙蘇寧布局互聯(lián)網(wǎng)零售商的戰(zhàn)略目標(biāo)。無(wú)論是當(dāng)年張近東提出的“沃爾瑪+亞馬遜”模式綜合體，還是當(dāng)前正在探索的“一體兩翼三云四端”新戰(zhàn)略，都是希望可以找到更好滿足用戶需求的引爆口。

　　家電渠道變革的魂在物流

　　當(dāng)前在中國(guó)家電零售渠道上，線上與線下的抱團(tuán)取暖不多，阿里入股蘇寧也只是試水，還缺乏深度融合。雖然外界一直探討京東入股國(guó)美的可能性，也只是坊間傳聞。眼下的家電零售格局，更多的還是阿里天貓、京東在搶奪蘇寧、國(guó)美原有的線下家電零售蛋糕。

　　其實(shí)對(duì)于整個(gè)家電零售體系來(lái)說(shuō)，無(wú)論是線上的電商，還是線下的實(shí)體店，都已經(jīng)沒(méi)有任何紅利可以享用，也沒(méi)有任何政策可以透支，必須都要依靠自己的能力去摸索并構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)手段和體系，進(jìn)入自我進(jìn)化。

　　當(dāng)然家電零售巨頭可以自己干。比如說(shuō)，最近兩年來(lái)京東與蘇寧投入資金最多的，都是自有的倉(cāng)儲(chǔ)配送物流體系。京東的自營(yíng)配送已經(jīng)成為其最大賣點(diǎn)，是其優(yōu)質(zhì)服務(wù)閉環(huán)的最關(guān)鍵一環(huán)。同樣蘇寧之所以受到阿里的看中，也正是基于其大量的實(shí)體店，以及倉(cāng)儲(chǔ)配送能力。這些都不是靠簡(jiǎn)單的燒錢(qián)，還需要時(shí)間的積累、團(tuán)隊(duì)的組建。

　　對(duì)于大量的中小實(shí)體店來(lái)說(shuō)，一沒(méi)資金二沒(méi)團(tuán)隊(duì)，就只能背靠大企業(yè)平臺(tái)來(lái)進(jìn)行優(yōu)化轉(zhuǎn)型。最近幾年來(lái)，海爾與美的一直在市場(chǎng)上演你追我趕式的競(jìng)賽。雙方還在另外一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上暗自較勁，那就是基于全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)所有家電代理商、經(jīng)銷商甚至是零售商的物流體系整合。

　　海爾當(dāng)年憑借日日順物流贏得阿里的戰(zhàn)略投資，也成為阿里天貓唯一的大家電物流配送商。正因其可以直接配送到村的物流服務(wù)能力;美的近年來(lái)借助安得物流的內(nèi)部化轉(zhuǎn)型，成為美的大物流體系的支撐平臺(tái)，打通美的與所有區(qū)域經(jīng)銷商、直營(yíng)商的倉(cāng)儲(chǔ)與物流配送。

　　無(wú)論是京東與蘇寧的自建物流，還是海爾日日順的平臺(tái)，美的安得物流的內(nèi)部化整合，投入大、周期長(zhǎng)、牽涉面廣，但卻不得不干。因?yàn)榧译娏闶鄣谋举|(zhì)就是“高效流通”，要想達(dá)到“高效率低成本”經(jīng)營(yíng)，除了流通結(jié)構(gòu)要進(jìn)一步扁平化、垂直化，將產(chǎn)品從工廠到用戶家中的流通環(huán)節(jié)從過(guò)去10多次減少為幾次直至1次;最關(guān)鍵也是核心的，必須要有一支覆蓋中國(guó)城鄉(xiāng)、張馳有力的“倉(cāng)儲(chǔ)、配送”物流體系為依托。

　　最終可以看出，家電零售渠道的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，就是一場(chǎng)以倉(cāng)儲(chǔ)、配送為核心的物流戰(zhàn)，誰(shuí)的物流配送效率高、配送成本低，那么誰(shuí)在零售體系的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就更強(qiáng)。當(dāng)然，還有一個(gè)重要的前提，那就是面向上游的規(guī)?；少?gòu)平臺(tái)和能力。

　　可以說(shuō)2017年的中國(guó)家電零售渠道的變革與較量，一定是基于大物流平臺(tái)、大零售體系下的較量。正如一位家電企業(yè)負(fù)責(zé)人所說(shuō)的，如果說(shuō)從工廠到區(qū)域代理商的物流成本每臺(tái)只有5毛，但是從城市到農(nóng)村商家店里的成本就高達(dá)1塊5毛。未來(lái)誰(shuí)解決到鎮(zhèn)村的“最后一公里”物流成本優(yōu)化，誰(shuí)才是真正的商業(yè)零售巨頭。