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　　立邦收購長潤發(fā)對(duì)立邦的戰(zhàn)略意義是不言而喻的，也實(shí)現(xiàn)了立邦一直在尋求機(jī)會(huì)介入家具漆領(lǐng)域的夢想，各大媒體曾作過長篇報(bào)道和分析。

　　立邦收購長潤發(fā)的股權(quán)，簽約只是成功的第一步，是否最終成功，還是一個(gè)未知數(shù)，我們將拭目以待?

　　收購股權(quán)在資本市場上是司空見慣的游戲了，通過收購進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張的作用和好處也是人人皆知的道理。選擇什么方式?什么時(shí)機(jī)?用多大的代價(jià)如何來收購?這里面有很大的學(xué)問，這是資本運(yùn)作專家研究的事，在此，我不敢班門弄斧。

　　在此，我想就立邦收購長潤發(fā)后如何進(jìn)行有效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)雙贏，談?wù)勎业膫€(gè)人見解。

　　收購后反目成仇，兩敗俱傷的失敗案例比比皆是。但企業(yè)家們熱衷于收購，原因無一例外的是：收購能使企業(yè)更強(qiáng)大，能為股東創(chuàng)造更多價(jià)值。但據(jù)波士頓咨詢公司收購合并研究部主任馬克·西洛爾(MarkL.Sirower)對(duì)超過300起重要并購案例的研究，結(jié)論是：這是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。

　　涂料經(jīng)筆者巴莫認(rèn)為收購后是否能夠成功的關(guān)鍵因素取決于收購方是否能夠向被收購方輸入優(yōu)秀的企業(yè)文化和進(jìn)行商業(yè)模式的再造，只有同時(shí)具體以上兩個(gè)條件下才能使收購達(dá)到目的，實(shí)現(xiàn)真正的雙贏，甚至于是多贏。

　　企業(yè)文化的磨合與改造

　　據(jù)相關(guān)調(diào)查，國際上并購的失敗案例超過7成，其中7成以上失敗案例又是因?yàn)槲幕喜坏轿弧：翢o疑問，文化整合決定并購的成敗。

　　在企業(yè)文化融合這方面，涂料行業(yè)之外，有很多失敗的并購案例。娃哈哈與達(dá)能公開決裂是一個(gè)案例，再次證明外資并購中國優(yōu)秀企業(yè)，存在民族文化以及民族情結(jié)下誕生的娃哈哈企業(yè)文化與西方文明誕生達(dá)能企業(yè)文化的沖突。

　　另外一個(gè)非常經(jīng)典的案例是，美國默生電氣公司合并深圳華為旗下安圣電氣就是一個(gè)在企業(yè)文化融合這方面處理不當(dāng)而導(dǎo)致失敗的例子。誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導(dǎo)致始料未及的人事危機(jī)。并購后，華為的企業(yè)文化已徹底延伸到了艾默生網(wǎng)絡(luò)，而原艾默生的企業(yè)文化正在消逝。不能清楚地判斷出艾默生和華為究竟是誰收購了誰。在老員工大量辭職的情況下，艾默生原來的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也大量地流失。從這個(gè)案例可以看出，正是并購雙方由于不同企業(yè)文化、管理理念的巨大沖突愈演愈烈的結(jié)果直接導(dǎo)致了新組建的公司元?dú)獯髠?/p>

　　立邦收購長潤發(fā)后要想獲得成功，必須首先進(jìn)行企業(yè)文化的融合，再進(jìn)行優(yōu)秀企業(yè)文化的培育。

　　立邦是世界知名的涂料制造商，成立于1883年，已有超過100年的歷史，是世界上較早的涂料公司之一。在收購歐龍、秀珀之后，兼之一直以來形成的“開放、包容”的企業(yè)文化，吸引了眾多擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人員。1962年立時(shí)集團(tuán)成立，負(fù)責(zé)管理全球立邦在東南亞區(qū)域立邦涂料的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，業(yè)務(wù)發(fā)展覆蓋到了12個(gè)亞洲國家，先后建立20多家制造工廠，員工超過6,000多名。做外一外資企業(yè)，立邦中國范圍內(nèi)，亦是具有不同文化背景的管理人員，與國內(nèi)管理人員共同致力于公司的管理與發(fā)展，彼此相處融洽、合作愉快，構(gòu)成了立邦和諧發(fā)展的獨(dú)有“風(fēng)景線”。立邦收購長潤發(fā)后，也必須能夠做到:“組織上合并，文化上融合”。

　　長潤發(fā)專注于木器家具漆研發(fā)和制造，推行“專業(yè) 創(chuàng)新 環(huán)保”的企業(yè)宗旨，“陽光 誠信 正直”的企業(yè)文化策略.基于這些理念，長潤發(fā)從2007年行業(yè)首推“涂裝解決方案”開始，就始終圍繞客戶的“質(zhì)量、成本、效率”進(jìn)行一系列的服務(wù)，2013年開始關(guān)注客戶的“環(huán)保”問題，演繹為今天的“環(huán)保涂裝解決方案”，為客戶“一站式”解決所有關(guān)于“工藝、設(shè)備、產(chǎn)品和人員”等的涂裝問題。這也是立邦看重長潤發(fā)的因素。

　　但即使立邦中國進(jìn)入中國市場多年，仍不可避免地保留其外資企業(yè)的文化，但是文化差異下形成的立邦企業(yè)文化和長潤發(fā)企業(yè)文化也存在著明顯的文化差異，雙方都有各自強(qiáng)勢的企業(yè)文化，注定了這場整合將變得異常艱難。到底是誰要融合誰的文化?這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。

　　因此，對(duì)于立邦來說，要很好的整合這兩種企業(yè)文化，不是一件容易的事。如果說想要很快在收購企業(yè)之間內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化是比較困難的，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失，最終導(dǎo)致競爭對(duì)手的乘虛而入。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時(shí)維持立邦與長潤發(fā)的原本企業(yè)文化和管理模式，首先要穩(wěn)定軍心，讓員工，特別是長潤發(fā)的員工，從立邦收購長潤發(fā)的震驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區(qū)別，然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴(kuò)大立邦的影響，讓原來長潤發(fā)的員工逐漸接受新立邦。攻城掠地只有在軍心穩(wěn)定，齊心協(xié)力的情況下才能攻無不克。

　　這一點(diǎn)上，IBM收購Lotus公司的成功案例可供立邦借鑒，這是當(dāng)時(shí)軟件業(yè)中最大的收購案。Lotus的企業(yè)文化和IBM差距甚遠(yuǎn)。Lotus的文化就像其產(chǎn)品一樣活潑、靈動(dòng)，員工們可以隨意穿著休閑服上班，這與IBM規(guī)定的統(tǒng)一藍(lán)服裝、白襯衫、尖皮鞋的著裝相去甚遠(yuǎn);Lotus不算大的規(guī)模使得上司對(duì)下屬都能夠有非常充分的了解;而在IBM，日漸龐大的規(guī)模使得任何事情必須靠完善的制度來制約。如果處理不能讓兩種企業(yè)文化得到很好的融合，對(duì)IBM將會(huì)是一個(gè)很大的打擊。對(duì)此，IBM采取的是一種平衡的管理方式，IBM并未將Lotus拆解開來，而是決定將它組成一個(gè)全資子公司，而仍然保留原來充滿活力的品牌。員工享受的仍然是Lotus公司的工資和福利。IBM沒有將自己的規(guī)章制度和文化強(qiáng)加給Lotus。因此，Lotus公司沒有出現(xiàn)人們所恐懼的裁員，相反員工人數(shù)卻穩(wěn)步上升。在不到三年的時(shí)間里，員工總數(shù)膨脹到近9000人，幾乎比收購時(shí)翻了一番。員工年流失率也從收購前的11%降到6%。

　　如何整合立邦和長潤發(fā)的企業(yè)文化，對(duì)新立邦未來的發(fā)展，是個(gè)至關(guān)重要的問題。當(dāng)原長潤發(fā)的員工和原立邦的員工有矛盾是必將的，這其中有一個(gè)磨合期，要遵循求同存異的處世方針，立邦要本著“坦誠、尊重、寬容”的六字方針。

　　具體方法建議如下：

　　一、進(jìn)行兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)愿景的整合

　　企業(yè)的愿景通常是以企業(yè)的使命為出發(fā)點(diǎn)而確定的未來5年或10年后希望達(dá)成的目標(biāo)。立邦收購長潤發(fā)后，立邦需要在綜合評(píng)估和把握總體的資源、競爭能力、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇以及風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出長潤發(fā)的發(fā)展愿景。只有在新企業(yè)的發(fā)展愿景非常明確，并且通過溝通能夠被企業(yè)中的員工所接受和認(rèn)可，才有助于企業(yè)整合戰(zhàn)略的逐步實(shí)施，減少可能的阻力和抵制。

　　二、尋找的兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化的共同點(diǎn)

　　作為收購后整合戰(zhàn)略的一部分，立邦需要吸收長潤發(fā)的企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的“同化”。這對(duì)于立邦提升自身的能力十分有利。

　　此外，從文化整合的角度出發(fā)，立邦還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化因素。對(duì)于那些雖然存在文化差異但對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展影響不大的文化因素，立邦在保持自身核心文化及尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍，以達(dá)到“求同存異”或互補(bǔ)的目的。

　　三、通過管理變革帶動(dòng)文化變革

　　立邦可以考慮通過管理變革的實(shí)施來逐步推動(dòng)長潤發(fā)的企業(yè)文化的改變，并最終實(shí)現(xiàn)文化的“同化”或“融合”。變革的范圍不僅應(yīng)該包括長潤發(fā)，而且應(yīng)該將立邦同樣納入到變革的范圍之內(nèi)，以推動(dòng)文化整合的最終實(shí)現(xiàn)。從組織對(duì)文化變革的接受程度和文化變革的緊迫性兩個(gè)緯度進(jìn)行分析，采取不同的措施。

　　四、善利外腦、借助外力

　　企業(yè)文化的變革意味著行為的改變。不同文化需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。立邦收購長潤發(fā)后整合的過程中，可以大膽的聘請(qǐng)一些咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)組織變革以達(dá)到企業(yè)的整合和融合，能夠顯示其客觀性、公正性、權(quán)威性，其結(jié)果可能是事倍功半。

　　五、建立企業(yè)文化融合的機(jī)制

　　立邦要真正成為將雙方的整體組織的信仰和價(jià)值觀，成為雙方員工共同遵守的原則。只有在人才選拔過程中將是否符合企業(yè)文化的要求作為重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只有使企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制與企業(yè)文化所匹配，只有不斷地對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓(xùn)和教育，才能使立邦和長潤發(fā)實(shí)現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化的融合。

　　商業(yè)模式的再造

　　收購后的整合，實(shí)質(zhì)上收購方在用一種新的商業(yè)模式淘汰被收購方舊的商業(yè)模式，以諸多并購失敗案例來看，兼并與收購行為絲毫沒有解決被收購企業(yè)的無效商業(yè)模式的問題，而且甚至可能因?yàn)樽尮芾韺訌乃麄冃枰獞?yīng)對(duì)的核心問題上分了心而使得問題更加嚴(yán)重。那怕是立邦與長潤發(fā)雙方原有的商業(yè)模式都很優(yōu)秀，也存在一個(gè)如何進(jìn)行整合優(yōu)化和統(tǒng)一的問題，不然仍然會(huì)有沖突和矛盾，仍然會(huì)阻礙雙方的前進(jìn)步伐。

　　用新瓶裝舊酒，穿新鞋走老路是很多收購企業(yè)的通病，以為收購了，控股了，就萬事大吉了，其實(shí)不然，簽約只是收購的萬里長征走完的第一步，商業(yè)模式的再造與移植是十分關(guān)鍵的，決定收購的路能走多遠(yuǎn)、多久的關(guān)鍵。

　　如2006年被威士伯以2.8億美元收購原中國最大的民營涂料企業(yè)華潤涂料，被收購前，作為曾經(jīng)的本土行業(yè)標(biāo)桿，華潤走了一條與立邦、ICI截然不同的渠道建設(shè)之路。華潤從92年開始推行區(qū)域獨(dú)家代理制。因此，90年代的華潤在渠道建設(shè)上的主要工作就是全力幫助經(jīng)銷商的自我快速成長。健全的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)是屆時(shí)威士伯收購華潤最看重的因素。但成也渠道，敗也渠道，被收購后，華潤的渠道扁平化一直效果不明顯。且威士伯利用各種手段通過華潤的渠道推廣威士伯也對(duì)原華潤渠道造成極大的損害。華潤的銷售額從2006年的23億，到2015年的30億，10年間增長僅僅為30%左右，增長幅度明顯低于收購前。消化不良是并購中的一個(gè)典型通病。假如兩家公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)一套符合兩個(gè)公司特征的商業(yè)模式的話，不至于自食苦果。這是典型的收購雙方的商業(yè)模式的沖突造成的。

　　此次立邦的戰(zhàn)略性決策和動(dòng)作，讓業(yè)界也感知到，立邦介入家具漆領(lǐng)域的夢想的決心和長遠(yuǎn)預(yù)期。由于立邦已經(jīng)有了良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，收購后在業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，除了可獲得對(duì)家具漆的影響力和競爭力之外，立邦與長潤發(fā)更可取得業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，形成產(chǎn)業(yè)鏈，帶來市場份額的擴(kuò)大。

　　立邦收購長潤發(fā)的目的是要打造一個(gè)全方位的產(chǎn)業(yè)鏈，但是這一產(chǎn)業(yè)鏈的打造主要靠優(yōu)秀商業(yè)模式的來完成其使命，用優(yōu)秀的商業(yè)模式將資本和渠道這二個(gè)決定中國涂料市場的關(guān)鍵性要素進(jìn)行巧妙的成功地嫁接與融合在一起，形成立邦和長潤發(fā)的核心的競爭優(yōu)勢。

　　總之，立邦收購長潤發(fā)后在選擇進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計(jì)上，既要注重戰(zhàn)術(shù)上的商業(yè)模式，如營銷策略、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價(jià)格策略、聯(lián)盟策略等，又要眼于戰(zhàn)略上的商業(yè)模式選擇，如渠道運(yùn)營，產(chǎn)業(yè)鏈的打造等。