1992年，北京電子管廠已經連續7年虧損，面臨經營困難、發不出工資的困境，原本已經調離的王東升因為一份樸素的感情留了下來。
此后的王東升，和2600多名員工一起，自籌650萬元種子資金，進行股份制改造創立了京東方（000725，當時公司名稱為北京東方電子集團股份有限公司），開啟了市場化、國際化、專業化的創業征程。
“我們始終有一個夢想，要做一家受人尊敬的偉大企業。那時我們一直在全球企業中找標桿。因為我們做電子管、半導體，當時覺得最能培育大企業的產業里，顯示算一塊。我們最終選擇了液晶顯示領域。”近日，在接受澎湃新聞（www.thepaper.cn）記者專訪時，京東方創始人、董事長王東升這么解釋當時的發展選擇。
2003年，京東方“殺入”技術密集、資金密集的半導體顯示產業，從此中國大陸企業開始在這個領域參與全球行業競爭，并不斷成長壯大。
如今，京東方已經是全球半導體顯示產業領跑者。
王東升說，2017年京東方的液晶面板全球出貨量超越三星，實現了全球第一，連續五年新增專利申請量全球業內第一。
“一句話概括這些年我們的成長，是對技術的尊重和對創新的堅持，這是我們核心的價值。”王東升說，“技術行不一定贏，但技術不行一定輸，我們要保持30年技術不落后，那技術創新必須跟上去。”
如今京東方已成為一家為信息交互和人類健康提供智慧端口產品和專業服務的物聯網公司。
“現在我們公司顯示業務占85%，其他兩塊占15%；未來倒過來，三大業務將各占營收比重的三分之一，我們的下一個目標是成為營收千億美金的公司。”王東升說。
以下為澎湃新聞記者與王東升對話精選：
被要求接手北京電子管廠，提了5個條件
澎湃新聞：今年是改革開放40周年，京東方成立于1993年，在北京電子管廠的基礎上，由2600多名員工自籌650萬元種子基金，創立了京東方，您當時只有35歲，是在什么大背景下成立京東方的呢？
王東升：當時一個大的背景是1992年小平同志南方談話，創新創業的發展勢頭起來了。北京電子管廠是一家做電子器件的企業，做電子管、半導體的。從50年代開始就接了國家很多的“計劃”項目，應該說它是中國電子器件工業的搖籃。
那個時代是計劃體制，大部分企業是大而全，比如那時做器件、材料都是自己做，做半導體也一樣。但每一塊都要做，每一塊都不精，規模量不夠，效益不高。到了計劃經濟往市場經濟轉型時，企業在技術、產品、體制上已經落后了。
以前企業是統銷統產，價格都是國家制定，走向市場后，企業沒辦法適應市場經濟的需求。當時很多人都走了，我幾次要離開都被挽留下來。盡管我是財務出身，但我學了很多工科的知識，最早做成本工程師，需要做預售模型、成本結構優化等，跟工程結合很緊密。而且我自己喜歡系統工程，也是工科院校出身，到公司后還鉆研過計算機編程，得過電子部科技進步獎。
澎湃新聞：您這么喜歡計算機，為何不創立一家計算機公司呢？
王東升：當時的確對計算機很感興趣，我研究計算機會涉及成本核算、管理信息系統等方面，這相當于既有財務知識又有計算機知識。我也參與過很多國家重點項目，有大量的數據建模，學習了很多。
到1992年，企業已經連續多年虧損，發不出工資，報銷不了醫藥費。我的調離報告，領導已經簽字了。而要我去的那家公司給了我兩套兩居室，父母退休了，接來北京就有房子了。這時上面又突然宣布要我接任（廠長），還沒等我同意就宣布了。當時大家議論紛紛，一些年輕同事來問我是否會留下來，我說我想不出留下來的理由。當時企業改革很難，我也是改革小組的成員，制定的改革方案都推不下去，我們留下來也沒有意義。后來一位同事說，我跟你說個情況，你看是不是個理由。這些年來，師傅們對咱們怎么樣？我說，很好。他說你知道么，某某師傅撿白菜幫子吃——因為我們好些年沒有按時發工資，不能按時報銷醫藥費。一些退休老師傅不得不去酒仙橋附近一個大菜市場撿白菜幫吃。他說，我們就這么一個理由：讓教過我們、愛我們的老師傅們可以按時發工資，報銷得了醫藥費。很多人聽了這個都流淚了，沒有人說不留下。于是我們留下來，就為了這么一個樸素的感情。
但留下來必須要有能成功的條件，我當時爭取了五個條件：
第一，市場化聘任，打破鐵飯碗。從廠長開始，取消國有身份。
第二，股份制改造。我們帶領員工自籌資金650萬，說服銀行債轉股，進行股份制改造。
第三，落實廠長負責制，給廠長經營團隊的人事權。
第四，出國便利，可及時了解國際上技術的發展方向和市場未來的機會在哪里。
第五，精簡機構，建立市場化公司制度。
為何選擇做液晶面板
澎湃新聞：當時那樣的條件，為何想到選擇液晶面板領域？
王東升：其實我們研究了十年，1993年開始，我們就成立了發展小組，分為短期和中長期。短期解決吃飯問題，我們跟國外合資學習國外的管理經驗。1993年公司就已扭虧為盈，1997年B股上市，當年有4000萬-5000萬利潤。我們始終有一個夢想，要做一家受人尊敬的偉大企業。當時我們一直在全球企業當中找標桿，我們發現，必須要進入一個世界前沿領域才能成就一個大企業。
因為我們做電子管、半導體，當時覺得最能培育大企業的產業里，顯示算一塊，就把眼光放到了CRT（彩色顯像管）的下一代技術方向。當時有等離子、液晶顯示、場致發光顯示這三個方向，技術路線是不一樣的，液晶是半導體技術，等離子是真空電子技術，場致發光顯示是真空微電子技術。我們在1998年就基本確定了進入液晶顯示領域的戰略。這跟我的出身有關，當時那個時代，全球從第二次工業革命向第三次信息革命轉型，接觸了很多國外新思想，系統科學、信息科學等，很受啟發。這種系統科學的方法是從歷史往前推。
原來電子管廠有一大批曾經留歐、留美以及國內培養的老專家，都是國內頂尖的，他們也影響了我們的思維方法。有兩個很重要的方法論，一個是要站在月球看地球，系統去看，不要看局部要全面去看；另外要上下看100年，你的視野一下子就開闊了。
這幾種技術里到底哪個才是方向呢？我花了很多時間去研究。我發現從愛迪生發明電燈泡開始，到電子管的器件，再到半導體發明，整個電子工業發展的歷史，就是半導體技術替代真空技術的歷史。看到這個趨勢，再從三個技術方案中去選，答案很快就出來，就是液晶顯示。
澎湃新聞：技術怎么來呢，當時我們有沒有這種技術？
王東升：當時國內是空白。我們也曾想過合資，但之前的經歷告訴我們，合資合不來技術；另一條路是收購，如果有可以收購的技術團隊就優先收購，后來我們正好抓住了收購的機會，以3.8億美元收購韓國現代電子的液晶面板業務，通過消化、吸收、再創新，掌握了液晶顯示技術。
進入這個行業后，我們制定了25年規劃（2003年-2027年），通過五個階段分步實施，分別是進入者、追趕者、挑戰者、領先者、領導者。我們在2017年實現了液晶顯示器件出貨量全球第一，比原本規劃的2022年提前五年。
現在我們的累計可使用專利數量超過6萬件，去年新增專利申請量8000多件，我們每年研發投入保持不低于營收7%，多的達到10%以上。我們已連續五年在新增專利申請量、全球首發產品覆蓋率等方面，保持全球業內第一。
“技術行不一定贏，但技術不行一定輸”
澎湃新聞：在我們印象中，似乎三星的液晶面板是比較好的，但沒想到京東方已經領先全球。
王東升：2017年我們液晶面板總出貨量已位列全球第一，但三星現在OLED做得比較好，我們OLED是第二。
世界知識產權組織（WIPO）發布的全球國際專利申請（PCT）排名中，我們連續兩年位居全球前十。美國商業專利數據IFIClaims公布的美國專利授權量全球TOP50排名中，我們連續兩年都是增速第一，2017年我們專利授權量排名第21，華為排第20。
一句話概括這些年我們的發展，是對技術的尊重和對創新的堅持，這是我們的核心價值觀。我們講創新，主要是技術創新，因為技術創新是基礎，當然管理創新和商業模式創新也要跟上去。技術行不一定贏，但技術不行一定輸，我們要保持30年技術不落后，那技術創新必須跟上去。
當然，我們也看到了第四次產業革命的來臨，因此從2014年起開始轉型。京東方現在不僅是顯示公司，而是一家為信息交互和人類健康提供智慧端口產品和專業服務的物聯網公司，我們已形成端口器件（D）、智慧物聯（S）、智慧醫工（H）三大事業。目前公司端口器件業務占營收比重的85%，其他兩塊業務占15%；未來三大業務將各占營收比重的三分之一。我們的下一個目標是成為營收千億美金的公司。
澎湃新聞：雖然京東方現在做到了全球第一，但液晶顯示行業波動非常大，您如何看未來這個行業前景？
王東升：半導體最早用于芯片，然后是計算、存儲、信號處理，后來是顯示。你看半導體公司的發展史，不斷整合，只剩下英特爾和AMD等。顯示行業也會發生新一輪的整合、重新洗牌。京東方應該會越來越好，因為我們不僅出貨量第一，我們在研發能力、反應速度、技術能力等方面都實現領先。
但成為液晶顯示領域的領導者還遠遠不夠，我們要轉型，把我們的技術用到更多領域，把蛋糕做大。所以我們不是靠價格戰求生存，而是把核心技術應用到其他行業進行跨界融合，我們的核心技術一是半導體顯示技術，二是傳感技術。除了技術還有產品，把顯示器件作為物聯網端口，通過創新把蛋糕做大，把收益性做好，這才是出路。
物聯網時代已經到來，我們要把更大的精力放在物聯網領域，增強這方面的技術能力，使我們的創新產品及解決方案更加豐富，使應用場景更廣闊。自己強大起來，把能力積累好，把自己的事做好。自己強大了，外面環境再怎么樣，我們都不怕。現在條件好多了，改革開放之前，那么難，但還不是把“兩彈一星”搞出來了。關鍵是創業創新、艱苦奮斗的精神不能丟，要把內功練好。
交班：不靠人治，要靠制度和機制
澎湃新聞：您如何考慮京東方的接班人問題？
王東升：我個人是這么一個觀點，一個企業要基業長青，不是靠人治，要靠制度和機制，要一代代的優秀人才都能夠有機會參與全球競爭，才能把企業做好。
我們其實始終強調制度和機制。企業發展要有一套自我糾錯、自我造血、自我發展的機制，才能永遠保持活力，長遠發展。我今年快62歲了，2016年我們換屆的時候，我把CEO的職位交出去了。京東方的管理團隊非常好也很穩定，六零后的團隊大部分都是大學畢業后就進入京東方的。
我們七零后的團隊也非常優秀。京東方合肥第10.5代液晶顯示生產線的總經理就是八零后，他管理的是全球首條最高世代線。我們不是靠人治，而是通過平臺化的系統，每一平臺都有非常專業的人，我們將其體系化、機制化。這些年，我很大精力是去把團隊和系統做好。
我一直說，企業家要過三關。首先是創業關，創業時要親力親為；第二是授權關，企業做大后要授權，責任還是你的，但權力放下去，要建立系統，幫助他人成功，我們已建立了一套比較科學的戰略管理機制；第三是交班關，作為創始人肯定對企業有感情，但時間長了，大家都尊重你，慢慢會產生一種依賴的思想，這對團隊再進一步成長不是一件好事。你交出去要說服自己、說服大家，交給下一代比自己做得更好。京東方正在這樣做，這樣才能保證一代代京東方人充滿活力、充滿激情把公司傳承下去。
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