小米作為一家公司，除了具體的產(chǎn)品和業(yè)務，它其實還有組織層面的事情需要解決。
9月13日，雷軍發(fā)內(nèi)部郵件宣布了小米集團最新的組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命，這顯然是小米上市之后非常重要的一次內(nèi)部調(diào)整。其實在小米上市之前，我就已經(jīng)聽到小米內(nèi)部在思考怎么調(diào)整組織架構(gòu)才更有效率的問題，沒想到這件事這么快就落實下來了。
下午看到這個消息后，我和雷軍私下做了一些溝通交流，給我的一個感覺是小米從12個人開始發(fā)展到現(xiàn)在近兩萬人，怎么讓組織內(nèi)部的協(xié)同性和管理、工作效率更高，是雷軍最近一段時間關(guān)注的核心問題，也對接下來小米繼續(xù)高速、健康的發(fā)展具有重要意義。雷軍在小米上市之后，能第一時間著手去解決組織架構(gòu)的問題，還是對我挺有啟發(fā)的。
可能很多人觀察小米，更關(guān)注的是它的市場份額以及它又開拓了哪些新的業(yè)務線，但作為一家公司，除了具體的產(chǎn)品和業(yè)務，它其實還有組織層面的事情需要解決。對于這一點，我在幾年前創(chuàng)業(yè)之后更是深有感受，組織是一個非常神奇的東西，一個好的組織能夠凝聚人心，也能讓人在里面做起事來事半功倍。
過去8年，小米已經(jīng)證明了自己在產(chǎn)品、模式和思維上的成功，接下來，它也需要在組織架構(gòu)上去不斷優(yōu)化和迭代。雷軍是一個很好的產(chǎn)品經(jīng)理，如果把組織也看成一個產(chǎn)品的話，他這次相當于是又在重新進行一次‘產(chǎn)品定義’。
這個私下交流里的不少內(nèi)容，我覺得能幫助外界理解這次調(diào)整的背景，所以經(jīng)過雷軍的允許，下面附上了我們交流的一些內(nèi)容，我稍微做了些刪減和整理。
張鵬：你這次組織架構(gòu)調(diào)整的想法什么時候開始的？在上市前？
雷軍：其實還更早些。你記得2016年我親自管手機業(yè)務時吧，那時候就做了提拔年輕干部的組織管理嘗試，后來我們在銷售與服務部進一步做競聘選拔的試點，結(jié)果非常成功，可以說是我們2017年奇跡逆轉(zhuǎn)的核心支撐力。這個過程中，這次組織架構(gòu)的思路就逐漸成型。應該是在去年底，我就開始跟劉德、王川他們聊了，上市后又集中反復討論了2個多月，這個系統(tǒng)性調(diào)整方案最終就定了。
張鵬：感覺現(xiàn)在確實架構(gòu)清晰了，但也多了不少條線啊，而且你這下要面對一大批直接向你匯報的‘年輕人’，從創(chuàng)始伙伴到一群新生代，會不會增加你的管理成本？壓力會不會更大啊？
雷軍：其實正好相反。這次調(diào)整的基本思路，首先是加強總部職能，合伙人回到集團，從戰(zhàn)略和管理層面為年輕管理者引路護航。王川、劉德帶領(lǐng)的參謀部、組織部的工作，就是協(xié)助我制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略執(zhí)行，還要做好核心人才培養(yǎng)和管理。我其實這次首先想的是，如果小米要成為萬億營收的公司，必須增強大腦能力，把經(jīng)驗豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個大腦也不是我一個人。
大腦強了，你還要保持持續(xù)的肌肉力量。必須把一線業(yè)務陣地交給年輕人，讓年輕人才像創(chuàng)業(yè)初期一樣涌現(xiàn)出來建功立業(yè)，必須不斷有新鮮血液融入，這樣才能有人才梯隊交接的長效機制。
張鵬：看了你宣布架構(gòu)調(diào)整的描述，加上你這么說，那組織部和參謀部算是強力部門嗎？
雷軍：當然是特別強力的部門。不夠強力就幫不到我了（笑）。過去是我就是一個光桿司令扛總部職能，現(xiàn)在我希望有更多更強的團隊來幫我分擔。你肯定也知道過去我真是累得不得了，不過我愿意來承擔。但接下來的情況是，就算我再勤奮，可能也不夠了。我得有足夠強的人和團隊來幫我。
張鵬：看來你以后會輕松些？
雷軍：應該會輕松些吧。這樣對于一些集團重要戰(zhàn)略方向，我才有更充足的時間思考。如果還不能輕松點，我會懷疑參謀部、組織部他們做得不夠好。
張鵬：組織架構(gòu)調(diào)整后面還會繼續(xù)嗎？
雷軍：會。這次是個重要的開端，的確才是開始。公司有近20000人，這次調(diào)整才涉及原來的四個部門（MIUI、互娛、生態(tài)鏈、電視）的4700多名員工。手機部、銷售與服務部只是接收了一些分拆出來的團隊，并不在這次調(diào)整范圍內(nèi)。
張鵬：也就是說目前開始的組織架構(gòu)調(diào)整會是一個長期進行的過程？
雷軍：可以這么理解。未來2年內(nèi)，小米肯定還會陸續(xù)進行一系列調(diào)整和優(yōu)化。你想，哪有一勞永逸、一步到位的組織調(diào)整？這是個漸進的過程，也是需要在各個組織維度上都要全面進行的工作。比如我們的總裁林斌，他之前帶領(lǐng)小米網(wǎng)，去年年底開始接手手機部，目前還在不斷優(yōu)化手機部內(nèi)部的架構(gòu)。
張鵬：一開始兩千人的公司和現(xiàn)在兩萬人的公司，你覺得會有什么不同？有沒有總結(jié)下？
雷軍：客觀地說，早期的小米，我們的打法有點像游擊隊，或者特戰(zhàn)隊，創(chuàng)造了很多奇跡，鍛煉了一批非常優(yōu)秀的干部，這是我們非常珍貴的財富。
但今天小米營收過千億，員工近兩萬，再靠打游擊，肯定不行了。要能打運動戰(zhàn)、能打相持戰(zhàn)，更要能打大兵團作戰(zhàn)，我們就必須要從‘游擊隊’變成正規(guī)軍、集團軍。
怎么辦？既然是持續(xù)打仗，我們就得學習數(shù)千年來人類戰(zhàn)爭史的智慧，我們要有制訂作戰(zhàn)計劃的參謀體系和有力的組織保障體系。
所以，我們要增強總部的‘大腦’能力和地位。人才要優(yōu)先集團總部建設(shè)，經(jīng)驗豐富、年富力強的核心高管要集中在總部工作，參謀部、組織部由兩位聯(lián)合創(chuàng)始人掛帥，在管核心業(yè)務和人才方面協(xié)助我。
在一線，小米要保持銳氣、闖勁和創(chuàng)新能力，我們要像創(chuàng)業(yè)最初期，著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕的管理干部，建立更有活力，更有進取心的各級前線指揮團隊。
張鵬：10多個業(yè)務骨干一下子提升為一線部門總經(jīng)理，真的不會存在一些風險嗎？
雷軍：我跟你說，對于這批年輕干部群體，我對他們非常有信心。這一批年輕人非常優(yōu)秀，80后占大多數(shù)，在小米帶領(lǐng)團隊都是立過戰(zhàn)功的，而且對小米有著罕見的忠誠。人才其實是信出來的，你不相信，不讓他試，就永遠不知道到底行不行，也成不了真正的大才。
張鵬：真的發(fā)現(xiàn)你最近思考了很多和組織相關(guān)的問題啊。之前你給我的印象一直是更多思考產(chǎn)品和戰(zhàn)略，看來不同階段思考的問題確實是會不一樣。
雷軍：我們必須要認真思考組織問題。過去8年里取得了非常了不起的成績，但是繼續(xù)靠游擊隊會有大問題。今天我們有近兩萬人的規(guī)模，未來團隊還會繼續(xù)擴大，建設(shè)不好組織體系就是風險管控遠遠不足，這事關(guān)企業(yè)的生死存亡。
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