來源 | i黑馬
文 | 馬繼偉
不可否認，愛空間是一家鎂光燈下的公司。
成立伊始，它便雷軍以6000萬元投資，隨即被外界冠以“小米家裝”的頭銜。“20天工期、699元/平米，從毛坯實現精裝”是典型的雷氏思想。“愛空間的成立與雷軍有密不可分的關系”，創始人陳煒也承認。
成立三年來，外界對它的挑剔一直不斷。畢竟愛空間首倡標準化，是第一個吃螃蟹的人。畢竟“20天、699”前所未聞。外界的爭議還集中在標準化和定制化，誰能夠代表未來家裝行業的主流。陳煒與博洛尼CEO蔡明微博隔空“開撕”更是將爭議推至高潮。
但陳煒一直不承認傳統家裝是“敵人”，也不覺得同一賽道的競對是對手。在采訪中，他更是擱置爭議，將矛頭向外朝向共同的敵人——家裝游擊隊。“家裝游擊隊”確實有充足的理由恨傳統家裝，痛恨標準化的后起之秀。單單標準化家裝一家，便從“游擊隊”的手里，3年搶了10%的市場份額。
恐怕，陳煒擱置爭議、矛盾外移的想法無法實現。圍繞愛空間以及標準化的爭議或許還將繼續。此后十年，若陳煒的猜想成真，標準家裝的市場份額增至60%，爭議和質疑將更加不會消停。標準化和定制化之爭也遠遠沒有畫上休止符。一切，山雨欲來。
嬌慣消費者
劉強東認為，有沒有能力嬌慣消費者是一個門檻。
陳煒或許認同劉強東的觀點。對于家裝行業來說，嬌慣消費者并不是一件容易的事情。原因無他，因為家裝這件事情是件復雜的事情。
有多復雜呢?據不完全統計，家裝這項浩大的工程，需要4.5噸物資、600多個SKU，需要涉及到設計、工程、材料、物業、物流、開發商等法規方面面。一個人裝修一次，跟200個不同工種的工人和材料供應商、品牌供應商打交道。一次裝修存儲200個跟裝修有關的聯系方式，并不是一個段子。當然，時間和精力的消耗也是不可避免，僅前期調研就需要耗費100個小時，這還不包括工程進行當中的溝通、調整、扯皮以及妥協等。
這種復雜性，使得不確定性增加以及時間、精力的消耗過多。消費者越來越渴望被嬌慣。這種渴望，也是標準化這三年能夠風生水起的關鍵。從某種角度上來講，標準化是為了嬌慣消費者而生的。
標準化家裝，說起來并不復雜，就是把設計、施工、材料合在一起，形成一個標準化的商品。愛空間的官網上，提供了一個更為詳盡的解釋：標準化家裝，是一種按平米計價的方式，把裝修主輔材(包括墻磚、地磚、地板、櫥柜、煙機灶具、潔具、門及門套、墻面漆、吊頂等)與基礎裝修組合在一起，包工包料的裝修模式。具有清晰的價格、完整的配套、無縫連接的高品質施工、科學化的信息系統管理、裝修進度可實現實時監控的主要特征。
對于消費者來說，標準化家裝意味著省心省力、性價比高、施工質量好、服務規范。標準化家裝是之前的“33天工期、899元/平米”。
(家裝游擊隊)
標準化家裝的出現，意味著家裝行業三國鼎立局面的逐步建立。一如前面提到的，家裝行業的“魏蜀吳”分別是家裝游擊隊、傳統家裝以及標準化家裝。它們的市場占比依次是60%、30%、10%。
三者是此消彼長的關系。10年間，傳統家裝從15%漲到了30%。而標準化家長用3年的時間，做到了10%的市場份額。這里面，“消”的是游擊隊。此消彼長的零和博弈將會一直持續下去。目前，標準化家裝風頭正盛。愛空間之后，越來越有背景的企業接連入局，比如萬科和鏈家做了萬鏈、碧桂園做了橙家、恒大和廣田集團做了“過家家”、復星投資了構家。傳統家裝公司在它的產品包里面，也加入了標準化家裝的套餐。
此消彼長背后是消費者對于不確定性以及費時費力的厭倦。畢竟沒有人會喜歡價格的不確定、品質的不確定、材料的不確定、時間的不確定，以及服務的不確定。也沒有人會喜歡“單行道”，一旦選擇，就難以回頭。
在采訪中，陳煒委婉批評了家裝行業個個都是營銷高手的現狀。因為“單行道”和低頻，“裝修公司只重營銷，誰的營銷做得好，把客戶忽悠進來了，進來了就出不去，下次再進十年以后了，也無所謂了”。陳煒提到的“十年”，指的是家庭翻修房子的周期。資料顯示，中國人平均13年裝修一次房子。國外的裝修頻率也大概是如此，差不多也是10年左右。
很顯然，陳煒批評的“營銷高手”，并不嬌慣消費者。
創立之初，拿到順為資本領投的6000萬之后，陳煒就已經在自建自己的倉儲和配送體系。愛空間還選擇建立“匠心學院”，打造屬于愛空間標準的產業工人隊伍;又歷時三年，從零開始，搭建了自己的信息化系統;與中國建筑裝飾協會住宅裝飾裝修委員會一起，共同頒發首部標準化家裝紅寶書… …
“我們走在一條沒有人走過的路，我們沒有競爭對手，每一天都在跟自己較勁。”這是陳煒2017年接受媒體采訪時表示。
可以想見，這條路是一條嬌慣消費者的道路，也是一條用出色的用戶體驗(它包括產品品質、價格和服務)討好用戶的道路。客戶選不選你都是因為用戶體驗，沒有別的理由。
信息化
其實，嬌慣消費者更像是條不歸路。
這個觀點并不偏頗，至少從愛空間這三年的歷程來看，它是成立的。愛空間大事記，堪稱一部討好用戶的歷史。
在采訪當中，陳煒用了一句非常精煉的話概括了愛空間大事記背后的演變邏輯：系統來源于流程，流程來源于商業模式。
將時間回到2014年8月1日，雷軍和陳煒想見的那天。當天的故事，已經被媒體演繹了N個版本。大概情節是陳煒帶著BP見到了雷軍，雷軍用他的產品思維成功地說服了陳煒，陳煒將最初的計劃(30天工期、899元/平米)改為“20天工期、699元/平米，從毛坯實現精裝”。
“兩個看似簡單的數字，倒逼著我們整個模式和傳統家裝不同”。在做商業模式頂層設計的時候，陳煒知道自己有幾個不得不做，比如說自建倉儲物流、自建服務鏈、打造信息化系統。
因為不自建倉儲、物流，就無法實現20天或者33天的工期;不自建服務鏈(包括產業工人)，就無法保證品質的一以貫之。想把物流、服務鏈管好，就必須得做信息化，用信息化把它們全串起來。“因為產業工人在外地、在遠程，如果沒有移動互聯，你也管不好。”
頂層設計之后，陳煒開始配置相應的職能部門，增設倉儲物流部，管理全國20多個倉庫、幾千萬物資;建立設計部，設計出不同部門之間的工作的交接口，保證部門之間配合的流暢。這是陳煒提到的“流程來源于商業模式”。流程之后(流程不斷變化)，當某些流程可以固化，它可以被寫進系統當中，成為信息化的一部分。以上便是“系統來源于流程，流程來源于商業模式”。
在愛空間系統里，信息化是其中最為關鍵的組成。今年3月，愛空間還會發布家裝4.0的發布會來披露信息化方面的探索。一如前面提到的，裝修過程中涉及到的16個工種幾十號產業工人、600多個SKU材料、重達4.5噸的物資，如何通過信息化技術把它們有機組合在一起，讓產業工人在固定的作業周期內在客戶家高效精準地配合，并完成施工。
有媒體將愛空間比作家裝行業的“滴滴出行”，但是陳煒覺得愛空間比滴滴復雜16倍。“我們要把客戶從A1送到A2，再送到A3送到A4……16個工種分16次，還要把物資連在一起，現場還要管家做調度，因為現場會因為物業、客戶、設計變更等方面的原因發生很多變化，變化了之后，如何調整等等這些都是問題。”
(愛空間標準化信息系統立體圖)
目前，愛空間標準化信息系統由愛空間APP、愛聊兒APP、熊師傅APP組成。19個系統在背后支撐著它們。這19系統分別是CRM客戶關系管理系統、CMS內容管理系統、公眾號、小程序、官網、設計系統、魔術家、管家系統、工人系統、質檢系統、售后系統;SCM采購系統、WMS倉庫管理系統、TMS運輸管理系統、VRM供應商系統;基礎數據系統、商品系統;BI系統;財務系統。
從具體的功能來看，這一套系統有10大亮點體驗：電子量房(系統數據更透明，人、料、費用算的清)、前置排雷(簽約前沒有排雷，就是準備埋雷做增項)、電子簽約(手機在手，合同我有;終身保留，不怕弄丟)、材料驗收(管家驗收不用請假，四次驗收拍照記錄)、現場交底(1：1實地放線，確保方案100%完美執行)、進程播報(33天系統排工期無延期，每天2次打卡播報不用跑工地)、實時互動(專屬群組實時溝通，一鍵撥打總經理電話)、打分點評(根據服務滿意度打分寫評語，為業主保密，促進服務質量提升)、質量驗收、竣工回訪。
2014年10月，陳煒開始組建信息化團隊的時候，曾經猶豫過要不要從零開始構建建自己的數據化系統。團隊還討論過很久，最后合伙人辛益華一錘定音：你去看看京東，看看阿里巴巴，誰用SAP啊?你再看看蘇寧，用SAP(SAP是“System Applications and Products”的簡稱，是SAP公司的產品——企業管理解決方案的軟件名稱)。
(愛空間技術團隊)
現在來看，這個決定無疑是正確的。“如果業務模式是穩定的，你用SAP是沒有問題的。如果你是一個變化的、快速成長的公司，就得自己做系統。即便一開始，你的系統特別難用，但因為你自己熟悉業務，培養了很多人，就會越來越順暢。現在業務系統為我們的效率服務，倉儲物流周期從80多天降到27天，功能調控越來越準確。”
在陳煒看來，今天已經進入到了工業4.0時代。4.0的時代是信息化的時代，所有數據，萬物互聯，移動自動化設備和外面的信息定單、需求連接在一起。
“標準化的產品，如果沒有信息化做支撐，你依然沒有可以形成規模化產業的基礎，手工業文明是不可能進入到工業規模化時代生產的，光有標準化產品沒有工業化基礎、信息化基礎做支撐，是沒辦法走完這條路徑的。”
100 億
陳煒曾對外透露愛空間的三年發展計劃：三年內城市合伙人計劃全國落地120個城市，一年服務10萬個家裝客戶，營收規模達到100個億。
3年100億這個小目標不啻為一顆家裝行業的小衛星，引起行業內外廣泛熱議。至今，它仍是媒體在采訪中會翻的舊賬。最近一年，陳煒很少提起這個目標。他更多提及的是復盤、精耕細作，不摔跟頭。
陳煒承認在城市擴張這件事情上，愛空間走了彎路，摔了跟頭。所以，陳煒已經不再做城市擴張，雖然它是一件“很容易”的事情。走過的彎路告訴他兩條經驗，第一，不做加盟，做直營;第二，把每一個城市做透。
其實，外界能夠感知愛空間的改變，比如它關停了如火如荼的城市合伙人計劃，將原來的“城市合伙人”收編為集團合伙人、職業經理人。目前，愛空間100%控股24個城市的分公司。因為家裝行業是一個重服務、重交付的行業，必須用直營的方法來做。
目前，愛空間的內部會議還達成了一個共識：三年之內，把現有的城市的市場占有率做到第一。他們認為現在這三年做內涵式的城市占有率增長的價值大于做外延式的城市擴張。
在陳煒看來，盲目的擴張，除了帶來管控壓力外，還會給公司的現金流帶來一定的風險。家裝行業現金流的抗壓能力，并不比其它行業好太多。如果把握不好當中的平衡，公司就會出現現金流風險，風險達到可管控的范圍之外，惡性循環變產生了。這是愛空間克制擴張的原因。
愛空間花錢的地方并不少，比如上文提到的信息系統，每年都會投入幾千萬元;開設匠心學院，培訓一個產業工人的成本約為1000元;自建倉儲、物流，也需要占用大量的資金。
愛空間一直在小心翼翼地維持著收支的平衡，它的訂單必須要在可承受的范圍內平緩上升，絕對不允許脈沖式上升。據悉，愛空間的開工數比較穩定，每個月以1000多單的速度持續上漲。它的產業工人，和業務搭配。“活不斷，工人越來越多;工人越來越多，活不斷，這個壁壘還是很高的”。
(愛空間的產業工人)
三年的試錯，讓陳煒發現愛空間所做的事情快不了，必須經歷一個由慢到快的過程。“我們做實體的，從到1到10很難，或者說很慢，如果不打好底層的基礎，不把信息化、產業化、供應鏈、服務鏈全部打透，是沒辦法快速從1到N的。你要適應這個慢的節奏，按著自己的節奏來，不要被外在干擾。”
2016年對外演講中，陳煒便已提到了節奏的問題。他認為走出自己的節奏才是創業者在市場上面應有的節奏，別人的事情，別人的想法，別人的概念都是別人的，創業者要清楚的知道自己的體力、實力、知道自己的狀態，還按自己的節奏去走。“所需要的就是堅持，你不下臺桌，總會有機會，你堅持走下去總有會成功，走出自己的道路，按照自己的道路去走。 ”
至于如何做到100億，這個過程需要持續多久，陳煒難得給出了他的最新答案：什么時候我告訴你我管理了20萬的工人，你就知道我做到100億了。
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