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　　“美的轉(zhuǎn)型路徑?jīng)]有一個(gè)跟互聯(lián)網(wǎng)+有關(guān)，也沒有一個(gè)跟當(dāng)前的各種風(fēng)口有關(guān)。我不是否定互聯(lián)網(wǎng)的作用，也不是否定這些趨勢(shì)。但是，傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，根本還是要抓住本質(zhì)。抓不住本質(zhì)，沒有賺錢的能力、盈利的能力、現(xiàn)金流產(chǎn)生的能力，永遠(yuǎn)也轉(zhuǎn)不了型”。

　　日前，美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波在出席2018中國制造論壇時(shí)，首次對(duì)外披露公司過去幾年的轉(zhuǎn)型路徑和模式時(shí)，指出互聯(lián)網(wǎng)+并沒有給傳統(tǒng)家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型帶來風(fēng)口，關(guān)鍵還是要靠自己，只有提升企業(yè)的賺錢和盈利能力，才能去探索在新行業(yè)、新領(lǐng)域的更多可能。

　　壹

　　過去幾年來，在方洪波的主導(dǎo)下，美的集團(tuán)開啟了建立40多年以來最大規(guī)模、最大幅度，以及最多投入的一次次轉(zhuǎn)型。其核心就是由傳統(tǒng)的家電制造商，成為一家覆蓋消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人與自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈的科技集團(tuán)。

　　對(duì)此，方洪波透露，美的集團(tuán)轉(zhuǎn)型的核心，就是建立新的成本優(yōu)勢(shì)，即提升盈利能力。過去凈利潤是2、3個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在可以達(dá)到10個(gè)點(diǎn)左右。這樣一來，企業(yè)就擁有足夠的現(xiàn)金流去探索新的業(yè)務(wù)和領(lǐng)域。

　　過去幾年來，美的集團(tuán)就相繼收購德國庫卡機(jī)器人、日本東芝家電業(yè)務(wù)，以及智能制造運(yùn)動(dòng)控制企業(yè)高創(chuàng)，意大利知名中央空調(diào)企業(yè)等，均是得益于自身良好的盈利能力和充裕的現(xiàn)金流。

　　貳

　　不過，隨著中國家電企業(yè)過去所依賴的“大規(guī)模、低成本”的制造優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)出現(xiàn)需求下行，規(guī)模收縮、增長乏力，同時(shí)各種要素成本，看得見的、隱形成本都在上升背景下，原有的管理粗放式、商業(yè)模式靠低成價(jià)等弊端被掩蓋。如何提升效率、擁有更多的賺錢能力，從而擁有更多的現(xiàn)金流探索新業(yè)務(wù)？

　　對(duì)此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代家電企業(yè)提升效率、提高盈利能力的過程中，方洪波透露，要保持成本優(yōu)勢(shì)只有兩條路徑可選：第一條，將生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，比如轉(zhuǎn)移到西部或者東南亞、非洲去。但是，絕大多數(shù)企業(yè)是無法轉(zhuǎn)移的，因?yàn)槭艿焦芾砟芰Α①Y本力量以及業(yè)務(wù)區(qū)域、戰(zhàn)略的限制。

　　最有效的，則是第二條，建立效率驅(qū)動(dòng)基礎(chǔ)上的新成本優(yōu)勢(shì)。過去依靠的低成本，只要管理精細(xì)一點(diǎn)都可以做到，但是今天絕對(duì)不行。一定要建立在效率驅(qū)動(dòng)基礎(chǔ)上一種新的成本競(jìng)爭(zhēng)能力。效率驅(qū)動(dòng)是非常立體的、系統(tǒng)的概念，貫穿整個(gè)端到端，全價(jià)值鏈的工具和方法。

　　方洪波認(rèn)為，首先是產(chǎn)品領(lǐng)先，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快推出新的產(chǎn)品或者服務(wù)。如果大家都有，你可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提前六個(gè)月，這就是產(chǎn)品領(lǐng)先的能力。其次要有真正技術(shù)意義上的差異化，需要15年、20年漫長的積累、投入才能形成技術(shù)能力。

　　叁

　　最近幾年，中國家電產(chǎn)業(yè)步入發(fā)展轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，除了要提升盈利能力，能賺到更多的錢。方洪波還指出，一方面，依靠傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)內(nèi)部間的轉(zhuǎn)型與擴(kuò)張，已經(jīng)不能再支撐企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展。另一方面，還要拓展新的市場(chǎng)，以前依靠中國市場(chǎng)，現(xiàn)在要靠全球市場(chǎng)，構(gòu)建“東方不亮西方亮”商業(yè)格局。

　　傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)型，比如說從空冰洗等白電向黑電、廚電、小家電等領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張，已經(jīng)不能再支撐海爾、美的等中國千億家電巨頭的擴(kuò)張和發(fā)展。因此必須要轉(zhuǎn)到新的產(chǎn)業(yè)，比如美的從家用電器、暖能空調(diào)向機(jī)器化自動(dòng)化、智慧物流等領(lǐng)域的擴(kuò)張，以及海爾向互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新臺(tái)的轉(zhuǎn)型，還有格力董明珠急于進(jìn)軍新能源汽車。都是這個(gè)邏輯所在。

　　方洪波強(qiáng)調(diào)，“美的這么多年轉(zhuǎn)型實(shí)踐的核心，就是沒有追逐風(fēng)口，也沒有緊跟互聯(lián)網(wǎng)+,也沒有抓各種時(shí)髦的理念”。事實(shí)上，家電圈也注意到，過去幾年來美的集團(tuán)轉(zhuǎn)型的核心，就是產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動(dòng)，然后基于全球化的市場(chǎng)經(jīng)營，從而通過資源配置和整合后，獲得更大的盈利空間和能力！　　作者：寧言