馬云說，電商代表了未來。這話對了一半，從消費方式、消費的技術手段來說，電商確實代表了未來。但馬云以打價格戰的方式做大電商，把消費的附加值打低，卻是與大趨勢相悖的。電商不賺錢，這是現在的基本現象，也是電商的常態，這種現象將在很長時間內存在。
OFweek半導體照明網訊 電商不賺錢。
這是現在的基本現象，也是電商的常態，這種現象將在很長時間內存在。不得不做，又必須承受不賺錢的壓力，似乎是個無解的難題。這就決定了電商的盈利問題不是個簡單的戰術問題，而是一個決策層面的戰略問題。LED照明企業的營銷渠道只有超越電商本身，站在電商之外看電商，才能找到答案。
新問題，老思路
電商普遍不賺錢，源于下列邏輯：一是電商的規模目前還不夠大，容不下前仆后繼的投身電商的企業。二是經過前幾年的普及，企業普遍意識到電商代表著未來的趨勢，只要有點理想的企業，都爭先恐后地進入電商領域。三是除了純電商企業和小企業外，大企業都把電商作為戰略性新鮮事物對待，不計代價地投入電商，根本不考慮短期盈利問題。
電商遇到的新問題，其實是零售業周期性出現的老問題。解決這個問題的基本思路與15年前解決大賣場不賺錢的思路一樣。所以，新問題還得靠老思路。
目前的商業格局是多種商業形態共存的格局，電商只是其中的一種商業形態。這種格局決定了只靠單一的商業形態賺錢很難，必須把眾多商業形態結合一起才能盈利。這就如同中藥，每味藥可能都不能治病，但把不同的藥按照處方配在一起，藥效就會起質變。解決電商不賺錢問題，不是找到一味靈丹妙藥，而是需要開出一劑“處方”，所謂處方，就是不同藥的合理組合。
商業格局
研究中國營銷，必須研究中國復雜的渠道結構和商業格局。正是中國復雜的渠道結構和商業格局，避免了本土企業與跨國公司的直接對抗，也讓跨國公司有那么一點不適應。
發達國家的現代商業形態，比中國更豐富。中國的商業形態，則比發達國家更有層次。從最原始的商業形態，如鄉鎮集市，到稍顯落后的通路，再到最發達最現代的商業形態，如電商，在中國和諧共存。這是跨國公司不適應中國的地方。
甚至可以說，當國門開放，中國企業與跨國公司的競爭中，正是依靠層次更多的商業形態，本土弱小的企業才避免了與跨國公司同臺競爭。也就是說，中國企業是在與跨國公司的錯位競爭中發展壯大的。
發達國家的營銷已經進化到1P(產品)營銷，1P營銷的前提是渠道以現代商業形態為主。跨國公司在中國的銷售有很大的局限性，主要是中國的現代渠道還太少。所以，我們一直慶幸，傳統的通路是中國弱小企業的避風港。中國營銷是典型的4P營銷，主要是因為中國渠道結構的復雜及不可控性。
發達國家的商業格局以現代零售商業為主體，不同的商業形態基本都屬于現代商業，只是業態表現不同而已。發達國家已經完成了工業化進程和城鎮化進程，而現代零售商業是與人口相對集中的城鎮化的社會形態相對應的。
在電商相對發達的美國，排名靠前的十大電商，包括亞馬遜、Staples(辦公設備)、Applestore(IT)、Dell(電腦)、OfficeDepot(辦公設備)、Walmart(量販)、Sears(量販)、LibertyMedia等，除亞馬遜外，基本上都是垂直電商，線上線下結合，電商不打價格戰。或者可以說，美國的電商，從主體上講是傳統商業形態的延伸，從需求上講是生活方式的需要。
上述商業格局，決定了電商對美國主流商業形態的沖擊比較小，基本不存在線上與線下的嚴重對立與博弈問題。
中國的渠道格局則復雜得多，這是中國各地工業化進程的差異與城鎮化進程的差異決定的。在中國內地，渠道曾經是通路的同義語。大約15年前，渠道開始分為通路和終端兩部分。通路是傳統的批發渠道，終端是以現代零售，特別是大賣場和連鎖商業為主的渠道。
現在，電商在中國迅速發展，中國主流商業形態將是通路、現代終端和電商三足鼎立的格局。LED照明電商的盈利問題，要放在通路、大賣場和電商三種典型商業形態之下共同審視。
回歸產品
營銷回到本源就是對消費者需求的認知，對消費者需求的認知反映在具象的產品上，產品才是利潤的源泉。
傳統通路、現代大賣場和電商，中國商業形態的三種典型渠道，與其說是三種渠道，不如說是三種生活方式的代表，三種渠道把消費者分流了，形成了不同需求的消費人群。不同的消費人群，當然有不同的產品需求。
蘇寧與國美對待電商的態度就反映了對這個問題的不同認識。
蘇寧的做法是全方位擁抱電商，線上線下一體化。雖然線上銷售猛增，但毛利下滑很嚴重。目前，電商打的就是價格戰，線上的低毛利拖累了線下的利潤。
國美前幾年雖然受過內傷，并且在電商領域反應稍慢，但對線上與線下的消費人群的本質卻有更清晰的認識：第一，當價格敏感型消費者投向電商時，線下消費者群的含金量提高了，消費價值提高了;第二，實體店的體驗功能，短期內難以為電商所替代，比如試衣、商品演示;第三，實體店的“回頭客”比較高，重視商品價值。
認識到線上與線下的上述差異，國美的措施是重組供應鏈，其核心是提高產品的附加值，提高單個客戶價值，形成線上與線下消費群的差異，低價值客戶讓給電商，高價值客戶回歸實體店。
國美重組供應鏈的結果是實體店的銷量和利潤都提高了。國美認知的關鍵是：原來價格敏感型消費者在實體店，現在轉移到電商了。這樣的認知是非常深刻的，也是一針見血的。
企業在重新認識電商時，也要重新認識實體店。很吊詭的是，中國30多年的發展與積累，消費者的需求到了一個拐點，宏觀上稱為“新常態”，中觀上稱為“主流產品換檔”。
目前有兩個相互矛盾的消費現象：一是中國電商的活躍，主要是打價格戰，頻繁促銷的結果，吸引的是價格敏感型消費者。當然，價格敏感型消費者并非一定是低端消費者，高端消費者同樣對價格敏感;二是目前是主流產品換檔的時機。統治中國市場近20年的主流產品，已經不能適應中國已經相對發達的消費需求，原有的主流產品退出市場，迎來新的主流產品。
從發展趨勢來說，主流產品換檔更能反應中國市場的核心變化，但卻被喧鬧的電商湮沒了。電商是顯性的，搶了太多的眼球;主流換檔是隱性的，沒有引起太多的關注。
馬云說，電商代表了未來。這話對了一半，從消費方式、消費的技術手段來說，電商確實代表了未來。但馬云以打價格戰的方式做大電商，把消費的附加值打低，卻是與大趨勢相悖的。
從價值鏈來說，電商把價值拉低了，中國現在真正需要的是提升價值。這項任務，電商目前無力完成，實體店轉型是可以做到的。
真正代表消費未來的附加值的提升，是中國產品在世界價值鏈上的位置前移。隨著中國消費者的消費能力提高，營銷的矛盾已經演變為“市場繁榮與行業低迷的矛盾”，其解決辦法是主流產品換檔，價值鏈前移。
當電商把價格拉低時，實體店完全可以把附加值提高。如此，電商與實體就區隔了不同價值的消費者。消費者不同，產品和價值體系就不同。
抓住電商，還得重塑實體店。這就是商業格局之間的相互整合關系。
設為首頁 
