2014年是傳統裝修公司壓力山大的一年，很多企業突然感覺一下進入了寒冬。據我所知，很多知名裝飾企業都倒閉了，傳統的市場領導者業績至少也下滑了一半，就連2014年剛上市的東易日盛在成都也是舉步維艱。而互聯網這邊先是金螳螂投資的 家裝 驛站入駐天貓，在雙11當日突破12億銷售額，然后是小米雷軍5000萬高調投資 家裝 ，小米 家裝 在裝一網開了個店鋪，當天全國就有接近1000個客戶預約量房。馬云企圖用電商取代房地產，谷歌進軍智能 家居 產業。互聯網一系列的舉動逐步實現了當初的預言，跨行競爭，外行人把內行人錢掙了。
先來看看傳統裝飾公司運作模式，我在成都排名前五的兩家公司任過職業經理人，也接觸了許多中小型企業的老板。大家的運作模式幾乎差不多，只有執行層面的差別，商業模式和產品幾乎大同小異。我把傳統的裝修公司理解為一個資源整合平臺。整合一批設計師，銷售人員，材料商，項目經理，公司就順利的開起來了。裝修公司的薪酬是低底薪加高提成的模式，再加上一套嚴格的業績考核模式，人員成本非常低。材料商入住需要支付押金，房租水電，廣告費用等等。而工程這邊都是使用的發包制，公司抽掉利潤后由項目經理經營，所以對傳統裝飾企業來說最重要的是業績，說穿了就是一個銷售型企業。有實力的公司砸品牌，打廣告，做活動，電視，報紙，公交，站牌，雜志，網絡幾乎每天能夠看到3家公司以上的廣告。實力較弱的企業就電話營銷，小區擺點，不斷給業務人員壓力，打氣，用高提成鼓舞士氣。總結起來，傳統裝飾企業的思維是營銷先行，產品是為營銷服務的。
我們在看看互聯網企業的思維。 家裝 驛站和小米 家裝 都是OTO模式。首先在產品上做了進一步的細分。我仔細看過兩家公司的產品報價和內容，毫無疑問，兩家公司都是針對的中低端客戶，就算客戶沒有任何裝修基礎也能看懂裝修報價，更清楚明白，且在很多傳統裝修公司高利潤的部分做了簡化，把產品標準化。 家裝 驛站采用的是輕資本運作，只需要你有一個材料展廳，全國采用統一的工程管理模式，利用加盟的模式不斷擴大品牌。用產品解決用戶成本的問題，用天貓賠付平臺解決用戶信任的問題。相比之下，雷軍更為高調，自己養工人，借用海底撈的管理模式，從人的角度解決用戶體驗的問題，然后高調打出20天完工，0利潤的模式徹底讓傳統裝飾企業無所適從。雷軍做小米口碑營銷取得了巨大的成功，所以運作 家裝 的方式也是依靠口碑營銷。加之小米手機強大的粉絲群體，成功自然是指日可待的事情。互聯網思維關注用戶體驗，是擁有用戶就擁有一切的思維，所以兩個公司都是以產品為主的思維，把營銷放在其次，真正讓裝修變成一次美好的體驗。
傳統裝飾公司經歷了幾次變革，但營銷思維始終沒有變，雖然也有企業打出OTO的模式，但也無法實施。裝企大致有以下幾個問題：1.薪酬模式決定了人員的從業素質。2.中間環節過多導致用戶成本攀升，一般裝企至少需要提供15%提成給各級人員，最高的有30%以上的。3.產品不可控，沒有自己的工人，沒有標準化產品，只靠人來管理必然造成用戶的體驗度下降。4.銷售模式透支公司品牌。5.材料商的忠誠，裝企條件苛刻，材料商的合作關系不夠良性。6.用戶的變化。7.運作模式可模仿，缺乏核心競爭力。其實這些問題歸納起來都是銷售模式的問題，大部分老板也能意識到這些問題，只是他們已經依靠這個模式取得了一定程度的成功，正所謂轉型轉死，不轉型等死。
裝飾行業向品牌化，連鎖化，產業化發展是一個必然。但要想在互聯網時代找到出路就必須關注產品，關注用戶體驗，關注口碑，來一次自我反思。上游的房地產，材料商虎視眈眈，下游的家具商，智能 家居 也蠢蠢欲動，隔行的互聯網更是來勢洶洶。傳統裝企要么被整合，要么整合他人，也許是該壯士斷腕的時候了。
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