由美國次貸危機引發的全球金融危機直接導致的全球性需求下降、實體經濟下滑的趨勢，到目前為止還沒有見到“邊”和“底”。金融危機的余震還有可能持續發生，貿易保護主義的抬頭，給2009年的形勢帶來很大不確定性。
家紡企業要渡過難關，就要繼續打造軟實力。2009年要以“變革”為主旋律提高家紡企業軟實力，也可以說，今年是家紡行業的變革之年。
企業團隊治理結構的變革
家紡企業大部分是近十多年發展起來的家族或民營企業，企業老總年輕，有活力。企業發展適逢我國經濟發展的上升期，靠老板的悟性跟著市場潮流就可以發展。現在企業規模大了，市場環境變化了，靠一個人的力量已經很難保證企業的健康運行了。家紡行業還有一部分是改制企業，老板年齡偏大，現在面臨子繼父(母)業階段，企業的團隊治理結構也發生了新的變化。這就需要我們從實際出發逐步建立、完善一套科學的企業管理流程，建立充滿活力的現代企業領導體制和靈活完善的管理運作機制，利用現代化的信息技術加強企業的信息化管理，建立起現代化企業的管理體制、科學的治理結構以促進企業健康發展。機制上的變革
企業進入成熟期必須要建立長遠的戰略目標、規劃和完整的運行機制。特別是圍繞創新、快速反應、危機管理、人才激勵等方面，形成“不要招呼自要行”的運行機制和系統能力。
企業創新機制
目前，我們多數企業自主創新能力不強，創新是我們企業的生命之源，企業要保持鮮活的競爭力，必須根據企業的發展目標，建立起能針對市場的需求持續進行研發的機制，提升自主創新、自主研發的能力，包括產品創新、技術創新和經營管理方式的創新。
快速反應機制
隨著人們生活水平的提高，消費者對時尚、流行、功能、個性、舒適等方面的需求不斷提高，面對市場日益增長的需求。家紡企業應做到“信息反饋高效、市場反應靈敏”，隨時把握市場的“脈動”。突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、產品研發、生產制造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，真正建立起家紡企業的快速反應機制。
危機管理機制
企業要穩固發展，必須有一套完整的危機管理機制，變“危”為“機”。舉個例子，前年，部分媒體報道了有關市場上的問題毛巾事件。中國家紡協會沒有去解釋，而是召開由記者、中消協、市場和中國名牌毛巾企業幾方一起參加的新聞發布會，發出倡議。結果我們毛巾出口不但沒有受到影響，反而增加了。因此，遇到危機不要一味地堵、一味怪罪他人。不敢正視危機才是最大的危機。
人才激勵機制
家紡行業經過前幾年快速發展，企業人才的不足以及骨干人才的流失已逐步成為企業發展的瓶頸，如何發現人才、培養人才、留住人才對于企業來講至關重要。尤其是當前行業競爭日趨激烈，歸根結底還是人才的競爭。因此家紡企業應及時在人才激勵機制方面進行變革，打造一支創新能力強、內部抱團的團隊，使之與企業的發展相適應。企業組織結構的變革
在經濟全球化的趨勢下，企業的社會分工越來越明顯，家紡企業經過十幾年的發展，企業的格局變化初見端倪。如何快速整合，也是家紡企業面臨的重要課題。大企業要有專業的吸附能力，小企業要有附著能力。像波音、奔馳、寶馬這些國際性的大公司，它的很多零部件都是通過其他專業性非常強的小企業來做，這樣形成一個由大企業和小企業共同組成的生產鏈條，所以，大的家紡企業不一定樣樣都做，而要通過組織結構變革去整合社會資源，吸附那些特點突出的協作廠商，降低企業成本、提高產品質量。小企業則要注重專業化特色產品的生產，通過附著大的企業，進行專業化的配套生產，增強企業的抗風險能力，使其在利益一致的前提下共同發展。
產品結構的變革
多數企業產品目標不明確，往往是什么賺錢就生產什么，隨機性強。這在企業初創和成長初期也是普遍的現象，但現在企業規模大了，市場競爭激烈了，消費者選擇性強了，企業再東一榔頭、西一棒子的搞生產已經不能適應競爭的需要了。從這次危機中看，像這樣的企業在倒下的企業中占了一定的比例。企業應該利用這個機會盤點一下自己的產品，哪個產品是企業的拳頭產品，集中人力、物力、財力把產品做到極致。對于那些和目標市場不吻合的產品或即使暫時還有贏利的產品也要敢于砍掉。
商業經營模式的變革
現在市場的競爭不僅體現在產品的競爭，更體現在商業模式與服務的競爭。家紡行業是完全競爭性行業，在買方市場的環境中更是如此。
內銷企業多數還是以粗放型簡單復制形式擴大再生產，側重增加經銷商、加盟商的數量。在深化銷售過程中和售后服務上如何更好吸引消費者，使消費者明明白白、舒心消費，企業考慮得還不夠。還有網絡營銷，特別是新一代消費群體在網上的時間大于逛街的時間，因此我們的企業也要適應消費需求，商業模式也要與時俱進。外銷企業多數還停留在OEM階段，依靠成本競爭擴大規模。東南亞、南亞等發展中國家的崛起，給我們敲響了警鐘。做簡單OEM的外銷企業在這次金融危機中，受到的沖擊也最大。
家紡行業有些重點企業已經過渡到ODM，少數企業實現OBM的轉變。實踐證明，這些企業在金融危機中逆勢而上，充分顯示了OBM商業模式的優越性。
企業文化的再造
企業文化是企業的靈魂，是企業持久發展的根基，是核心競爭力。目前，在家紡企業中，真正意義上有文化的企業還為數不多。企業文化還是停留在口頭上、紙面上，沒有體現在全員的價值理念上。企業文化不僅體現在執行規章制度上，更要體現在各項制度的縫隙之間和制度之外的執行層面。
自律
在眾多不確定因素的2009年，國內外市場競爭不斷加劇，商業摩擦不斷增多。行業自律對于家紡企業的意義變得尤為重要。
綠色競爭
企業的競爭行為，特別是骨干企業的競爭行為已不僅僅代表企業行為，還代表了行業行為，影響著行業的發展。低價競爭、相互挖人、模仿侵權、擾亂市場等一系列的不正當競爭行為都有悖于家紡協會歷來提出的協同精神。企業之間的競爭應該在綠色環境中競爭。中國家紡協會全體會員，特別是副會長、常務理事單位更要帶頭執行。
社會責任
全球經濟一體化進程的加速，使得企業在價值鏈條上分工明晰且協作緊密，能否在全球市場有所作為，社會責任甚至超越經濟指標成為重要砝碼，是企業成熟的重要標志。企業承擔社會責任和企業自身發展是統一的，承擔社會責任將意味著擁有了更高層次的競爭力。
節能減排
十七大明確提出建設生態文明是對子孫后代和對世界負責的社會承諾。生態文明是對工業文明的反思。因此，節能減排是使命、是責任，變被動為主動，就會贏得更強的競爭力。在節能減排中，要以人為本，充分發揮全體員工的智慧與主觀能動性。開展全面質量管理TQC小組活動是這種工作的一種有效形式。目前，家紡企業開展QC小組活動還不普遍，在此希望我們會員企業都要積極開展這項工作。
2009年，金融危機的陰影還將持續，但是2月4日國務院審議通過的紡織工業調整振興規劃，給我們帶來了陽光，提振著紡織企業的信心。家紡企業在堅定信心的同時，更要緊抓變革圖存的契機。這種變革是帶有戰略性的，是適應“經濟發展方式”轉變的需要。各企業有針對性的變革，將使企業完成周期性蛻變上升到新一輪的發展周期。
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